Questa guida, dedicata alla gestione delle Risorse Umane nella Trasformazione Digitale, è pensata per HR Specialist, HR Manager, Direttori HR e, più in generale, per tutti i professionisti che intendono rispondere al profondo processo di trasformazione di modelli organizzativi, competenze e ruoli aziendali nell’era digitale.
Ad aiutarci in questo percorso è l’Osservatorio HR Innovation della School of Management del Politecnico di Milano, da oltre quindici anni a servizio dell’innovazione in ambito Human Resources.
Il termine Risorse Umane, in inglese Human Resources (HR), viene utilizzato per la prima volta sul finire degli anni Sessanta per evidenziare il superamento dell’organizzazione scientifica del lavoro. Il dipendente da bene strumentale diventa una risorsa su cui è necessario investire per avere successo e migliorare i risultati di business.
Nell’era del digitale e delle innovazioni tecnologiche, sono le persone – le vere Risorse Umane – la leva per cavalcare le opportunità derivanti dai cambiamenti in atto. Molto più che il brand e le risorse finanziarie, conta avere le persone giuste. Queste vanno attratte, ingaggiate, fidelizzate, formate e valorizzate all’interno del modello organizzativo giusto.
Con l’avvento della Digital Transformation, l’equazione HR = gestione del capitale umano di un’organizzazione è sempre più vera e riguarda tutte le organizzazioni, siano esse aziende o PA, multinazionali o PMI. Competenze, strumenti e processi vengono continuamente messi in discussione e richiedono di evolversi insieme ai modelli organizzativi e alle modalità di lavoro, per gestire al meglio i propri dipendenti. Basti pensare all’impennata del lavoro da remoto e dello Smart Working in seguito alla pandemia.
Grazie alla Trasformazione Digitale, infatti, la definizione di Risorse Umane o HR è stata ampliata: i lavoratori rappresentano un fattore strategico di successo per le aziende, che non possono esimersi dal focalizzarsi sul loro sviluppo e sulla loro crescita professionale.
La Direzione HR si occupa della gestione e dello sviluppo del capitale umano, che rappresenta uno dei principali asset aziendali.
La gestione delle Risorse Umane, quindi, non si limita solo alla selezione e alle attività amministrative riguardanti le persone (come la contrattualistica, le politiche retributive e la gestione delle ferie), ma comprende anche attività strategiche, come formazione, valutazione delle performance, gestione dei talenti e pianificazione della carriera.
Vista la sua importanza, la Direzione delle Risorse Umane rappresenta un attore cruciale per il successo (e la sopravvivenza) delle organizzazioni. In un contesto economico e lavorativo in profondo mutamento come quello attuale, caratterizzato dalla pandemia prima e dalle tensioni geopolitiche dopo, crescono i disallineamenti tra aspirazioni, bisogni e aspettative delle persone e quanto offerto dal mondo del lavoro. Ignorare questi fronti può portare a conseguenze estremamente negative per le aziende, dalle difficoltà nel trovare e formare personale con competenze adeguate, all’incapacità di fidelizzare i propri collaboratori.
La Trasformazione Digitale in atto offre un valido aiuto per affrontare tutti questi cambiamenti. I responsabili delle Risorse Umane hanno il compito di cogliere le opportunità abilitate dal digitale, accompagnando le aziende e le persone in un percorso verso nuove modalità di lavoro, di apprendimento e di crescita. Per fare questo è necessario agire velocemente, innovarsi e adattarsi alle trasformazioni in atto. La Direzione HR, in qualità di abilitatore, può traghettare aziende e persone verso la comprensione e l’attuazione di soluzioni di Trasformazione Digitale.
Quando si parla di come gestire le Risorse Umane, di come implementare la gestione del team e attuare la Trasformazione Digitale ci si riferisce anche alla trasformazione che riguarda i processi di HR Management e il ruolo degli HR manager, figure chiamate a promuovere una vera e propria cultura aziendale orientata al cambiamento.
Il percorso di trasformazione include diverse attività e processi, tra cui:
Approfondiamo di seguito ciascun aspetto che riguarda l’evoluzione del lavoro e della gestione delle Risorse Umane.
Per fare assunzioni di qualità, oggi l’azienda deve essere in grado di farsi scegliere dai candidati migliori. Rispetto al passato, non è solo l’azienda a scegliere il candidato, ma anche il contrario. Per questo motivo è sempre più necessaria una strategia di Employer Branding efficace – vale a dire di promozione della propria azienda in qualità di datore di lavoro ideale – con l’obiettivo di distinguersi rispetto ad altre organizzazioni e attrarre personale qualificato. Con una strategia non solo è possibile reclutare i candidati migliori, ma anche fidelizzare i collaboratori già presenti.
In questo contesto, i canali di ricerca si diversificano e quelli digitali assumono maggiore importanza. Ne è un esempio il Social Recruiting, ossia l’utilizzo di canali social da parte dalle aziende per selezionare nuovi collaboratori. Le organizzazioni sfruttano questi strumenti e canali in particolare per entrare in contatto con le nuove generazioni di lavoratori.
La formazione dei collaboratori è un elemento cruciale per le attività delle Risorse Umane, che hanno il compito di identificare e sviluppare le competenze necessarie per affrontare le sfide del mercato e promuovere la crescita aziendale. Le Direzioni HR svolgono un ruolo strategico nel progettare programmi di formazione che colmino eventuali gap di competenze e favoriscano anche la crescita personale e professionale dei team.
Sono due gli approcci fondamentali per raggiungere questi obiettivi:
Per creare programmi di formazione efficaci, le HR possono partire da un’analisi delle esigenze aziendali e del personale, definendo obiettivi chiari e coinvolgendo le persone nel processo. L’uso di strumenti digitali, come piattaforme di eLearning, consente di personalizzare i percorsi formativi, garantendo flessibilità e monitorando i progressi.
Una formazione ben strutturata non solo arricchisce le competenze del personale, ma contribuisce anche a fidelizzare le persone e a costruire un ambiente lavorativo innovativo e motivante. Inoltre, investire in programmi di formazione ad hoc e di valore permette anche di diffondere all’interno della cultura aziendale approcci orientati alla formazione continua e autonoma del personale. Un esempio è il Lifelong Learning, pratica ormai molto diffusa per responsabilizzare le persone a puntare al proprio sviluppo continuo e all’impiegabilità futura.
Il Performance Management è un approccio fondamentale per garantire che ogni collaboratore lavori con chiarezza verso traguardi ben definiti, monitorando progressi e risultati. Si inizia con la definizione di obiettivi chiari e misurabili, che vengono poi seguiti attraverso valutazioni regolari delle prestazioni. Queste valutazioni possono includere feedback continui, che aiutano le persone a crescere e a svilupparsi.
Un buon sistema di Performance Management è caratterizzato da una comunicazione aperta e da un ambiente di lavoro che promuove il dialogo e l’apprendimento continuo. Le tecnologie moderne, come le app che permettono di raccogliere feedback in tempo reale, facilitano il processo di valutazione e verifica degli obiettivi.
Infine, il Performance Management non si limita alla valutazione dei risultati, ma si concentra anche sul miglioramento delle competenze, sulla motivazione delle persone e sul riconoscimento dei successi, creando così un ciclo virtuoso che porta a una maggiore produttività e soddisfazione nel lavoro.
Con il welfare aziendale si fa riferimento all’insieme di benefit non monetari, che hanno l’obiettivo di migliorare il benessere e la qualità di vita dei collaboratori e delle loro famiglie.
Le aziende mettono a disposizione benefit che possono essere classificati in:
In entrambi i casi, non trattandosi di compensi in denaro, i beni e i servizi sono soggetti a tassazioni più favorevoli dei compensi in denaro. Allo stesso tempo, i benefit favoriscono il miglioramento della produttività dei collaboratori e dei dipendenti.
In ambito Wellbeing (inteso come “stare bene al lavoro”) l’Osservatorio considera le tre dimensioni del benessere, quali quello fisico, psicologico e relazionale. All’interno dell’attività di Ricerca, svolta in collaborazione con IPSOS DOXA, è emerso che in Italia solo un lavoratore su 10 dichiara di stare bene nella propria organizzazione in tutti e tre gli ambiti. Questo dato, insieme ai fenomeni delle Grandi Dimissioni e del Talent Shortage, dimostrano come per i lavoratori (e quindi per le aziende) sia necessario assicurare delle condizioni favorevoli, che favoriscano un benessere fisico e mentale e migliori il work life balance.
Il ruolo dell’HR nelle attività di Diversity, Equity & Inclusion (DE&I) è fondamentale per promuovere un ambiente di lavoro inclusivo ed equo. Le Risorse Umane sono responsabili di implementare politiche e pratiche che favoriscano la diversità, garantendo pari opportunità a tutti i dipendenti e valorizzando le differenze per stimolare innovazione e crescita organizzativa. Mentre la Diversity si riferisce alla presenza di differenze tra le persone all’interno di un’organizzazione o di una comunità, l’Equity e l’Inclusion riguardano le modalità di trattamento, che devono essere non discriminanti e permettere a tutti di dare un contributo di valore.
Un’attività volta a favorire il dialogo e la cooperazione tra le generazioni è l’Age Management. Rispetto agli ultimi decenni la percentuale di lavoratori senior è aumentata e, di contro, è diminuito il numero di figure junior. Diventano quindi sempre più indispensabili per la Direzione delle Risorse Umane iniziative che prevedono la collaborazione tra professionisti di generazioni differenti, che aiutano a combattere le discriminazioni e i pregiudizi sull’età, e a favorire il passaggio generazionale.
L’età non è l’unico elemento che può portare a pregiudizi, anche inconsapevoli, nei confronti dei lavoratori. Nome, genere, origine etnica, sono tutti elementi che possono costituire dei fattori discriminanti. Il Blind Recruiting (recruiting anonimo) può rappresentare una valida soluzione al problema: mediante questo processo l’azienda (o il candidato, su indicazione dell’azienda) cancella tutti i dati sensibili dal proprio Curriculum Vitae, lasciando unicamente visibili competenze ed esperienze.
A livello amministrativo, l’HR svolge una serie di compiti essenziali per garantire che tutte le pratiche relative ai dipendenti siano svolte in modo regolare, puntuale e conforme alle leggi.
In primis, si occupa della gestione delle buste paga, per cui supervisiona la preparazione e distribuzione delle retribuzioni, assicurandosi che tutte le detrazioni fiscali, contributive e previdenziali siano applicate correttamente. Inoltre, garantisce la conformità alle normative del lavoro, occupandosi dei contratti di lavoro, delle assunzioni, delle cessazioni e delle modifiche contrattuali.
Un altro compito importante riguarda la gestione delle presenze e delle assenze, monitorando ferie, malattia, permessi e orari di lavoro, in modo che le politiche aziendali siano rispettate. Si occupa anche dei rapporti con i sindacati, gestendo eventuali trattative e contratti collettivi, e amministra le pratiche di welfare, come fondi pensionistici e assicurazioni sanitarie aziendali. Inoltre, può elaborare report statistici riguardanti i dipendenti e la loro performance, fornendo rapporti alla direzione e agli enti di controllo. Infine, gestisce le politiche retributive aziendali, inclusi gli aumenti e le promozioni, contribuendo alla definizione di incentivi economici.
La Trasformazione Digitale offre all’HR Management la possibilità di fruire di nuovi strumenti per la gestione delle Risorse Umane. Di seguito alcuni esempi di tecnologie “di frontiera” applicate al mondo HR, ancora poco diffuse, ma estremamente interessanti.
Per padroneggiare tutte le tecnologie sopracitate servono ovviamente le giuste competenze digitali. In particolare, sono state individuate cinque macroaree di competenze digitali legate all’attività professionale della funzione HR:
Come abbiamo visto, le Risorse Umane si trovano al centro di una trasformazione profonda, influenzata da fattori come l’innovazione tecnologica e l’evoluzione dei modelli organizzativi. Serve pertanto ripensare ruoli, leadership e competenze per costruire una Digital Organization, basata su cultura manageriale evoluta e valorizzazione del talento.
I principali ambiti di evoluzione sono:
Di seguito approfondiamo ciascuno di questi fattori che sta caratterizzando il mondo delle Risorse Umane, definendone gli aspetti più rilevanti.
Le competenze digitali (o digital skills) sono alla base della Trasformazione Digitale delle aziende, poiché quest’ultima richiede nuove figure professionali altamente specializzate in ambito tecnologico. Per favorire l’innovazione servono competenze specifiche, che spaziano dalla gestione della Cybersecurity, di infrastrutture Cloud e di siti eCommerce, fino alla programmazione e alla creazione di contenuti multimediali. Anche professioni non native digitali stanno subendo una trasformazione grazie al digitale. Ad esempio, nelle aree di front-end e customer care l’automazione dei processi migliora l’interazione con i clienti, nell’industria 4.0 gli operatori di produzione acquisiscono nuove competenze per interagire con strumenti tecnologici avanzati, e così via.
Oltre alle competenze tecniche, definibili come Hard Skills, si affiancano abilità più trasversali, come la comunicazione attraverso strumenti digitali, la creatività, la capacità di rappresentare e analizzare dati, ecc. Queste Soft Skills sono altrettanto cruciali per navigare nel mondo digitale, soprattutto a fronte della rivoluzione portata dalla Generative AI, il ramo dell’Intelligenza Artificiale in grado di generare nuovi contenuti basati in precedenza sulle capacità umane. Sviluppare un pensiero critico e un mindset adeguato a questa dirompente tecnologia è indispensabile per affrontare, e non semplicemente “subire”, il cambiamento digitale.
Ognuna di queste competenze digitali è ora più che mai fondamentale per il Paese, che misura un livello di digitalizzazione molto più basso rispetto agli altri Paesi UE comparabili all’Italia. Le organizzazioni giocano un ruolo importante in questa partita, occupandosi della formazione e della riqualificazione dei propri collaboratori.
Quando la necessità di nuove competenze è strutturata, vi è l’esigenza di introdurre nuove professioni digitali, in grado di gestire la complessità delle nuove tecnologie. La digitalizzazione delle aziende, la crescita degli eCommerce, le nuove minacce in materia di Cybersecurity e le nuove esigenze dei clienti rendono necessario agire su diversi aspetti tecnici e procedurali delle organizzazioni. Per far fronte a tutte queste sfide, occorre individuare (o formare) figure all’altezza, e integrarle con quelle già presenti in azienda. Sviluppatori, UX/UI Designer, Data Scientist, Cloud Engineer e Social Media Manager, sono solo alcuni esempi delle figure più ricercate.
Conseguentemente alla carenza di competenze digitali, anche le professioni digitali non abbondano nel Paese. Il sistema educativo italiano fatica a formare profili di questo tipo e, inoltre, sono pochi i giovani che intraprendono percorsi di studio in ambito STEM (acronimo di Science, Technology, Engineering and Mathematics). Allo stesso tempo, le imprese italiane dimostrano anche scarsa capacità nel saper sviluppare internamente queste figure e nell’essere attrattive verso le professioni digitali sul mercato del lavoro.
A livello organizzativo, gli HR manager sono chiamati a un cambio di rotta verso modelli più agili rispetto a quelli tradizionali, in cui il lavoro è spesso frammentato in compartimenti stagni e le decisioni seguono una struttura rigida e gerarchica.
Un’organizzazione agile costituisce un nuovo approccio al lavoro, che vede team più autonomi e indipendenti e che punta a migliorare l’efficacia dei processi attraverso flessibilità, collaborazione, adattamento e valorizzazione delle persone. L’organizzazione agile, per essere tale, può ricorrere a diversi paradigmi, come ad esempio:
Abbiamo parlato di nuovi modelli di organizzazione del lavoro. Un altro argomento correlato da approfondire è il tema dello Smart Working. Questo termine non significa meramente “lavorare da casa”, ma indica “una nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati”.
Con lo Smart Working, quindi, viene lasciata all’individuo una maggiore possibilità di scelta delle modalità di lavoro. Tale fattore aumenta la produttività, il benessere e l’engagement dei lavoratori, e può diminuire anche i costi delle aziende, grazie a una migliore ottimizzazione degli spazi.
Nonostante siano passati anni dal lockdown dovuto all’emergenza sanitaria, lo Smart Working è tutt’altro che in declino. Nel 2025, secondo la Ricerca dell’Osservatorio Smart Working, il numero di lavoratori che operano da remoto in Italia torna a crescere: 3,57milioni, +0,6% rispetto all’anno precedente.
Nell’attuale contesto economico e lavorativo, incerto e in profondo mutamento, emergono nuove esigenze che mettono in discussione concetti di lavoro già assodati. Quello che si diffonde nelle persone è un senso di instabilità e incertezza, che porta molti lavoratori a rivalutare il rapporto tra vita privata e professionale. Nascono così nuovi fenomeni e nuove sfide che la Direzione HR è chiamata ad affrontare, dalle dimissioni di massa alla difficoltà di attrarre i profili nel mercato del lavoro.
La qualità del lavoro ha un’importanza sempre più crescente a seguito della pandemia. Le persone – e specialmente la Generazione Z – ricercano un maggiore equilibrio tra vita privata e lavorativa. Specialmente nei più giovani (ma non solo) prevale la percezione che, se tutto può accadere, è necessario porre un accento sul presente, sullo stare bene al lavoro e lasciare spazio per interessi e passioni personali.
In virtù della ricerca verso un migliore worklife balance, negli ultimi anni molte persone hanno dato volontariamente le dimissioni, cercando lavori più in linea con i propri bisogni e interessi.
Il fenomeno, che prende il nome di Great Resignation (in italiano “Grandi Dimissioni”) ha coinvolto nel 2025 il 41% dei lavoratori. Nello specifico, l’Osservatorio HR Innovation rileva che l’11% ha cambiato lavoro negli ultimi dodici mesi, mentre il 30% ha intenzione di farlo nei prossimi diciotto. Nella scelta di un nuovo lavoro, si afferma una crescente ricerca di protezione e di stabilità economica. Infatti, dopo il benessere, troviamo criteri più “tradizionali” come le tutele del contratto, la retribuzione e i benefit.
Le percentuali di intenders e resignators mostrano come il desiderio di cambiare lavoro rimanga alto. Tuttavia, fattori come aumento dell’inflazione e instabilità economica fanno desistere molte persone a dimettersi.
Nasce così il fenomeno del Great Detachment (in italiano “Grande Distacco”). Si tratta di lavoratori rassegnati all’insoddisfazione che rinunciano a cercare una condizione migliore. Allo stesso tempo, 14% dei lavoratori ha deciso di ridurre al minimo l’impegno sul lavoro. Si tratta del cosiddetto Quiet Quitting (“abbandono silenzioso“), descrive un comportamento in cui i dipendenti si limitano a svolgere solo il minimo richiesto per mantenere il proprio posto di lavoro.
I quiet quitter, ad esempio, spengono le proprie energie al lavoro e non sono disposti ad assumersi responsabilità aggiuntive. In sostanza, si tratta di un distacco rispetto alle dinamiche lavorative, in cui la motivazione e l’impegno sono ridotti al minimo indispensabile.
Sempre secondo la Ricerca dell’Osservatorio HR Innovation, il 78% delle aziende ha difficoltà nel trovare nuovo personale. In circa la metà dei casi, tale difficoltà è in crescita nell’ultimo anno. Questi numeri confermano un ulteriore fenomeno che caratterizza il mondo del lavoro, chiamato Talent Shortage (“carenza di talenti”).
Il Talent Shortage indica una situazione in cui le aziende incontrano difficoltà nel trovare candidati con le competenze, le qualifiche e l’esperienza richieste per ricoprire determinati ruoli, specialmente quelli digitali. Questo fenomeno deriva da diversi fattori, sia demografici che culturali. Essi comprendono principalmente l’emigrazione di persone qualificate, la scarsa politica di immigrazione per attrarre forza lavoro, l’insufficiente numero di laureati in materie STEM e condizioni e modelli di lavoro aziendali poco attrattivi (che mirano soprattutto a politiche retributive e meno ad aumentare la qualità del lavoro).
La carenza dei talenti ha un impatto estremamente significativo sulle aziende, poiché può rallentare la crescita, aumentare i costi per il reclutamento e compromettere l’innovazione. Per combatterla, le Direzioni HR devono adottare strategie innovative, in un’ottica di Talent Attraction.
Per far fronte ai fenomeni appena descritti, molte imprese stanno cercando di adottare strategie innovative. Ma le difficoltà non mancano. Per riuscire in una politica di attrazione e fidelizzazione dei talenti, le Direzioni HR devono affrontare diverse sfide principali volte ad aumentare la loro attrattività.
L’engagement (ingaggio) dei dipendenti è un legame forte tra l’azienda e i suoi lavoratori, che contribuisce a creare un ambiente di fiducia e sicurezza psicologica. Nel 2025 appena il 17% dei lavoratori è pienamente ingaggiato e solo il 10% dichiara di stare bene nel contesto organizzativo, che comprende la dimensione fisica, quella relazionale e quella mentale. Combattere la mancanza di coinvolgimento e della motivazione tra i dipendenti (che hanno impatti negativi sulle performance aziendali e sulla produttività) è la prima sfida in ordine di importanza per la Direzione HR.
L’Employer Branding, che, come abbiamo visto, consiste nella promozione della propria organizzazione in un’ottica di luogo di lavoro ideale, è un fattore indispensabile per attrarre nuovi talenti. Una strategia di EB efficace deve valorizzare elementi al tempo stesso attrattivi e autentici, in grado di riflettere realmente la cultura e i valori aziendali. In questo processo, i Social Media (e in particolare Linkedin) rappresentano il mezzo ideale per una comunicazione efficace.
La riqualificazione della propria forza lavoro è la terza grande sfida per chi si occupa di gestione delle Risorse Umane. Organizzare attività di upskilling e reskilling è dunque fondamentale per garantire la competitività delle mansioni a fronte della Trasformazione Digitale.
I nuovi modelli manageriali e di gestione e di sviluppo delle performance, in contrapposizione a stili di leadership tradizionali, possono favorire l’evoluzione del performance management. Un esempio di “ibridizzazione” delle modalità di lavoro è rappresentato proprio dallo Smart Working, capace di aumentare il benessere e la produttività dei lavoratori.
L’Intelligenza Artificiale sta generando impatti significativi nell’ambito delle Risorse Umane, sia come strumento a sostegno della produttività individuale dei collaboratori, sia come tecnologia capace di ridurre la dipendenza da professionalità altamente specializzate e difficili da reperire sul mercato del lavoro. Inoltre, rappresenta un valido supporto per la Direzione HR, agevolando la gestione e la conduzione dei processi organizzativi.
L’adozione da parte dei dipendenti è in crescita: il 32% ha fatto uso di tecnologie AI nell’ultimo anno (+23%), con una percentuale che raggiunge il 43% tra i white collar e il 54% nella GenZ. Tuttavia, spesso i lavoratori non sfruttano pienamente le potenzialità di questa tecnologia, utilizzandola prevalentemente come motore di ricerca.
La maggior parte degli utilizzatori di AI in ambito lavorativo (85%) ricorre a soluzioni personali o gratuite disponibili online, nonostante in due terzi dei casi l’organizzazione metta a disposizione strumenti dedicati. Tale approccio privo di regolamentazione comporta rischi a livello legale, etico e di sicurezza.
Dalla Ricerca dell’Osservatorio emerge che, sebbene le aziende italiane stiano investendo in Intelligenza Artificiale in ambito lavorativo, manca un approccio sistemico nell’adozione.
Come ha spiegato Martina Mauri, Direttrice dell’Osservatorio HR Innovation: “Le aziende italiane stanno investendo in AI, ma le Direzioni HR faticano ancora a governare questa trasformazione, a cominciare da una scarsa comprensione di come i lavoratori la stiano già utilizzando nelle loro attività, con il rischio di assistere alla diffusione di nuovi strumenti e comportamenti senza una chiara strategia e senza capacità di guidarne gli impatti. L’intelligenza artificiale, da semplice strumento per migliorare efficienza e qualità del lavoro dei singoli, deve essere concepito come strumento strategico per riprogettare il lavoro, automatizzando attività, creando efficienza, ripensando ruoli, competenze e modelli per liberare tempo ed energie, con minori carichi di lavoro e mansioni più attrattive e sostenibili“.
Chi utilizza l’AI riscontra nel 91% dei casi miglioramenti nelle performance e nella produttività, mentre l’86% registra un incremento della qualità del lavoro e delle capacità di apprendimento.
Sul fronte dei rischi, emerge nell’81% dei casi la preoccupazione di compromettere le relazioni interpersonali. Circa un terzo dei lavoratori (32%) teme le conseguenze sul proprio impiego nei prossimi 3-5 anni, timori riconducibili soprattutto all’incremento della precarietà e alle ripercussioni sulle competenze professionali.
Per quanto riguarda invece la gestione delle persone, l’AI permette ad esempio di ottimizzare l’esperienza di candidati e dipendenti, allineandola alle loro aspettative e bisogni, attraverso percorsi su misura.
Date le potenzialità, quasi la metà delle organizzazioni (45%) ha investito in tecnologie AI per supportare i processi HR. Il Talent Attraction rappresenta l’ambito di maggiore diffusione di questi strumenti. Tra le applicazioni più comuni figurano software per migliorare la comunicazione verso potenziali candidati e la redazione di annunci di lavoro e tecnologie per l’analisi dei CV ricevuti.
Per utilizzare l’AI in modo corretto, però, è necessaria un’evoluzione delle competenze, delle professionalità e dei processi. È altrettanto importante sviluppare un senso critico per utilizzare questa tecnologia in modo etico e adeguato, al fine di interpretare correttamente i risultati ottenuti. I lavoratori devono essere in grado di valutare l’affidabilità dei risultati generati dall’AI, riconoscere eventuali bias o distorsioni, e comprendere quando è opportuno affidarsi alla tecnologia e quando invece è necessario l’intervento umano.
A livello organizzativo, è necessario definire processi chiari che regolamentino l’utilizzo dell’AI. Questo include la creazione di policy interne che stabiliscano ad esempio quali strumenti possono essere utilizzati e come devono essere gestiti i dati personali e sensibili.
Sul piano normativo, il Parlamento europeo ha emanato l’AI Act, ossia Regolamento sull’Intelligenza Artificiale che si pone l’obiettivo di stabilire il livello di rischio dei diversi processi e abolire tutte quelle applicazioni dell’AI “a rischio inaccettabile” (nell’ambito delle Risorse Umane, ad esempio, è vietato il riconoscimento delle emozioni sul luogo di lavoro).
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