In questo articolo, a cura dell’Osservatorio HR Innovation, vediamo come creare un contesto organizzativo propenso all’innovazione, al cambiamento e al coinvolgimento delle sue persone.
I modelli organizzativi agili sono approcci che mirano al superamento della concezione tradizionale di organizzazione, caratterizzata da rigidità gerarchica, lentezza nel processo decisionale e chiusura verso il nuovo, attraverso la creazione di strutture più flessibili e la valorizzazione delle persone.
Per raggiungere questi obiettivi, i modelli agili si fondano sui seguenti principi guida:
È importante sottolineare quanto sia fondamentale soprattutto lo scopo all’interno delle organizzazioni agili, dato che ha la funzione di unire l’intera organizzazione grazie a una visione comune.
Ogni modello organizzativo è caratterizzato da variabili che lo definiscono in termini di struttura, processi, practice, cultura, stili di leadership, competenze ed ecosistema. Ecco come tutte queste sono declinate nella configurazione dei modelli organizzativi agili:
Affinché un’organizzazione sia realmente agile, è necessaria l’armonia fra principi guida e caratteristiche. Inoltre, la transizione verso un modello agile deve essere graduale e calibrata sulle reali esigenze e sulle risorse dell’organizzazione e delle persone al suo interno. Solo dopo aver consolidato e accorpato nella cultura aziendale i nuovi strumenti e i nuovi modelli di lavorare è possibile riconfigurare la struttura organizzativa.
Sulla base delle fondamenta sopracitate, sono nati nuovi paradigmi organizzativi agili. Per avere una visione complessiva dei modelli analizzati, la seguente tabella sintetizza le principali strutture organizzative e caratteristiche distintive dei nuovi approcci agili:
| Modello Organizzativo | Struttura organizzativa | Principi e caratteristiche principali |
| Holacracy | Sistema peer-to-peer, senza gerarchia | Promuove la condivisione delle decisioni e dei valori, l’allineamento costante tra team e il coordinamento tramite ruoli specifici |
| Teal Organization | Struttura decentralizzata, basata su piccoli team | Favorisce auto-organizzazione, self-management e sviluppo personale; si fonda su responsabilità diffusa e consapevolezza collettiva |
| Agile Organization | Team flessibili e adattivi | Sostituisce i ruoli tradizionali con nuove figure di facilitazione e interfaccia col cliente |
| Amoeba Management | Centri di profitto autonomi | Si basa su piccoli team indipendenti, con bilancio proprio e relazioni di tipo “market”; punta su responsabilizzazione e feedback continuo |
| Skill-Based Organization | Struttura orientata alle competenze individuali | Le attività e i percorsi di carriera dipendono dalle skill delle persone, favorendo meritocrazia, trasparenza e adattabilità ai cambiamenti |
Nei successivi paragrafi esporremo i cinque modelli organizzatigi agili appena elencati, parlando delle loro differenze e delle singole caratteristiche.
L’Holocracy è un modello organizzativo ideato dallo sviluppatore software Brian Robertson e incentrato su un sistema peer-to-peer. All’interno di questo apporccio la tradizionale struttura gerarchica viene eliminata a favore di un sistema di team indipendenti, in cui i partecipanti prendono decisioni in modo condiviso secondo l’assegnazione dei ruoli e la definizione dei propri obiettivi.
Alcuni degli elementi che caratterizzano l’Holocracy sono la forte condivisione del purpose e dei valori dell’organizzazione da parte dei lavoratori e la presenza di “rituali” specifici, che permettono un allineamento periodico e una maggiore visibilità sull’operato del team. Grazie alla presenza dei “ruoli di coordinamento”, che presidiano la condivisione e lo scambio tra i diversi gruppi di lavoro, è garantito il coordinamento tra i dipendenti.
Il Teal Organization è un paradigma organizzativo, introdotto da Frederic Laloux nel suo libro “To Work Differently”. In questo modello la rigidità gerarchica dei modelli tradizionali è sostituita da una struttura decentralizzata costituita da piccoli team. Le organizzazioni vengono categorizzate dai collaboratori su una scala di colori, in base ai diversi livelli di consapevolezza dell’importanza dello sviluppo personale.
Con il colore azzurro (Teal), vengono identificate le organizzazioni basate sull’auto-organizzazione e sul self-management, principi attraverso cui i team si assumono la responsabilità della propria governance e del modo in cui interagiscono con altre parti dell’organizzazione.
Il modello Agile Organization consente alle aziende di rispondere più facilmente alle richieste del mercato e, allo stesso tempo, comporta dei cambiamenti a livello organizzativo, con la nascita di nuovi ruoli e l’eliminazione di altri. Nei team la figura del manager viene sostituito da un leader, che ha il compito di facilitare le diverse attività, e da un product owner, che si interfaccia con il cliente e aggiorna il gruppo sui bisogni di quest’ultimo.
L’Amoeba Management è un nuovo modello organizzativo che nasce per rispondere al rapido cambiamento dei bisogni dei consumatori, basato su piccoli centri di profitto chiamati Amoeba. Questi team sono composti da un massimo di dieci persone e si possono considerare una piccola organizzazione, in quanto godono di una completa autonomia. Hanno infatti un proprio bilancio e instaurano relazioni “market” con gli altre gruppi, considerandole come clienti o fornitori. La piena responsabilizzazione delle persone sui risultati e continui scambi di feedback sono i fattori essenziali per garantire il successo dell’organizzazione, ma anche il senso di appartenenza e la cultura organizzativa.
Infine, la Skill-Based Organization è un modello organizzativo che mette al centro del contesto aziendale le competenze delle persone al suo interno. Con questa prospettiva, viene abbandonata la logica per cui le attività di un collaboratore vengono definite in base al ruolo che ricopre, bensì sulla base delle skill che possiede. Con la stessa logica in questo modello vengono anche disegnati i percorsi di carriera all’interno dell’organizzazione. Si attrobuisce così maggiore importanza alle abilità di una persona, piuttosto che ad altri fattori tradizionalmente considerati imprescindibili, come la seniority aziendale.
Adottando questo approccio, le organizzazioni possono rendersi non solo più flessibili ai cambiamenti esterni, ma anche in grado di interiorizzarli al meglio se hanno già sviluppato le competenze necessarie. Dall’altro lato, con l’approccio Skill-Based si possono generare dei processi più trasparenti e meritocratici agli occhi delle persone che compongono l’organizzazione.
L’adozione di modelli organizzativi agili comporta numerosi benefici sia per l’organizzazione che per le persone. I principali vantaggi includono:
Diventare un’organizzazione agile porta certamente numerosi benefici, ma l’applicazione di modelli e paradigmi più agili su grande scala non è una pratica semplice. Ciò vale in particolare all’interno di aziende con strutture e processi consolidati nel tempo. Per questo motivo, le organizzazioni che cercano di aumentare il numero di funzioni aventi logiche agili utilizzano un approccio incrementale.
Spesso si parte da un team pilota. Nel caso la metodologia venga accolta in maniera positiva dai collaboratori, i modelli si estendono a una o più funzioni, come a quella dell’IT, del Marketing o dell’HR.
Le organizzazioni che stanno già affrontando questo percorso segnalano alcune criticità e fattori da prendere in considerazione, per esempio:
Occorre dunque individuare su quali dimensioni agire nel proprio percorso evolutivo, dato che non sempre il modello agile è applicabile in tutte le sue componenti. Talvolta sono infatti necessarie versioni “ibride”, che richiedono l’utilizzo di metodologie tipicamente top-down (in cui alcune decisioni strategiche restano centralizzate).
Il Gruppo Arcese, operatore logistico italiano, ha avviato nel 2023 un percorso di trasformazione organizzativa centrato sulle competenze, con l’obiettivo di rendere più efficace la propria strategia di digitalizzazione.
Il progetto ha coinvolto l’intera funzione IT attraverso una riorganizzazione radicale – che ha interessato il 100% dei dipendenti – guidata da una stretta collaborazione tra Direzione HR e Direzione IT. Il percorso ha incluso la definizione di una job architecture, una mappatura strutturata delle attività associate a ciascun ruolo e famiglia professionale.
A giugno 2024 è partito un programma formativo rivolto a tutti i dipendenti della funzione. In parallelo, per colmare i gap tecnici più specifici, sono stati attivati percorsi mirati con partner esterni e sessioni di peer-to-peer knowledge transfer, mettendo a sistema conoscenze fino ad allora tramandate solo in modo informale.
Tra fine 2024 e inizio 2025, è stata completata la mappatura delle competenze su tutte le 56 persone del reparto, per 42 ruoli, con una library di circa 200 skill supportata da una piattaforma basata sull’Intelligenza Artificiale, capace di confrontare le competenze interne con quelle richieste dal mercato e di proiettare i fabbisogni futuri.
I risultati nei primi diciotto mesi sono stati concreti: un aumento della mobilità interna con un tasso di promozioni del 30% e una gestione più strategica dell’allocazione delle risorse.
Il caso Arcese dimostra come un approccio skill-based possa trasformarsi da strumento HR a vera leva organizzativa, capace di rendere l’azienda più adattabile e resiliente.
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