HR Innovation

Nell’era della Trasformazione Digitale, la gestione delle Risorse Umane ha smesso di essere una funzione prevalentemente amministrativa per diventare un abilitatore strategico del cambiamento. Le organizzazioni si trovano a fronteggiare sfide simultanee: la carenza di talenti con le competenze giuste, il calo dell’engagement, l’integrazione dell’Intelligenza Artificiale nei processi, i cambiamenti demografici e l’evoluzione dei modelli di lavoro. Ignorare queste dinamiche ha conseguenze molto concrete: difficoltà di assunzione, aumento del turnover e perdita di competitività.

La gestione delle Risorse Umane ha acquisito un ruolo sempre più strategico: attrarre, ingaggiare, formare e valorizzare le persone giuste sono fattori critici di successo per qualsiasi organizzazione, sia essa un’azienda privata o una Pubblica Amministrazione.

La Direzione HR è quindi chiamata a cogliere le opportunità del digitale accompagnando sia l’organizzazione sia le persone verso nuove modalità di lavoro, apprendimento e crescita professionale.

Diversi fenomeni si intrecciano e ridisegnano il panorama del lavoro. L’Intelligenza Artificiale è in rapida diffusione tra i lavoratori e sta modificando attività, ruoli e competenze richieste. Il Talent Shortage – la difficoltà di trovare persone con le qualifiche necessarie, in particolare nei profili tecnici e digitali – colpisce la grande maggioranza delle organizzazioni italiane.

L’engagement e il benessere dei lavoratori sono in calo, alimentando fenomeni come le Grandi Dimissioni e il Quiet Quitting. Sul fronte demografico, il calo della natalità e l’invecchiamento della popolazione profilano nel lungo periodo una carenza generalizzata di forza lavoro. Infine, modelli organizzativi più piatti e la diffusione dello Smart Working stanno ridisegnando gerarchie, autonomia e modalità di collaborazione.

Secondo la ricerca 2026 dell’Osservatorio HR Innovation della School of Management del Politecnico di Milano, il 44% dei lavoratori italiani utilizza oggi l’Intelligenza Artificiale, con una crescita di 12 punti percentuali rispetto all’anno precedente. In media, l’uso dell’AI genera un risparmio di 30 minuti al giorno, che sale a 40 minuti per chi la utilizza quotidianamente. I benefici percepiti riguardano:

• la velocità e i volumi di lavoro (44%);
• la qualità degli output (42%);
• la gestione dei carichi (41%).

Tuttavia, la maggior parte dei lavoratori la considera ancora uno strumento operativo standard (50%) o un assistente per compiti ripetitivi (44%), e solo il 9% delle organizzazioni gestisce in modo strutturato il tempo risparmiato, con il rischio di disperderlo in attività marginali anziché investirlo in formazione o sviluppo.

I dati della ricerca dell’Osservatorio mostrano una situazione in peggioramento. La percentuale di lavoratori pienamente ingaggiati è scesa al 15%, mentre solo l’8% dichiara di stare bene in tutte e tre le dimensioni del benessere indagate: fisico, relazionale e psicologico.

Circa due lavoratori su cinque hanno cambiato lavoro o intendono farlo a breve. Un dato particolarmente significativo riguarda il “purpose“: nelle organizzazioni capaci di trasmettere uno scopo chiaro, la percentuale di lavoratori ingaggiati raggiunge l’83%, contro il 9% nelle realtà in cui questo elemento è assente. Il benessere organizzativo risulta essere il principale motivo dichiarato di cambio di lavoro (20%).

Secondo la ricerca dell’Osservatorio, al momento in Italia non emergono prove di un aumento sistemico della disoccupazione tra i lavoratori più esposti all’AI. Si registra anzi un trend di crescita dei profili entry-level (in aumento nel 12% delle aziende, in calo solo nel 5%), in controtendenza rispetto agli USA, dove l’AI sta invece riducendo i ruoli junior.

Il rischio concreto, tuttavia, non è lontano: il 49% delle imprese italiane riconosce di dover riallocare o riqualificare almeno il 5% della propria forza lavoro nel breve-medio termine, ma solo il 15% dichiara di disporre delle competenze adeguate a farlo. La vera sfida, quindi, non è la sostituzione immediata, ma l’incapacità delle organizzazioni di far evolvere modelli operativi, ruoli e competenze.

Il primo passo è superare la visione dell’AI come semplice strumento di efficientamento dei costi. Le organizzazioni dovrebbero investire nella riprogettazione dei processi attorno a una collaborazione simbiotica tra umano e macchina. In concreto, questo significa:

• definire policy interne che regolamentino l’uso degli strumenti AI e la gestione dei dati sensibili;
• gestire in modo strutturato il tempo risparmiato dai lavoratori, indirizzandolo verso attività ad alto valore come la formazione;
• sviluppare nuovi modelli di apprendimento continuo per aggiornare le competenze in modo agile;
• dotarsi degli strumenti necessari per far evolvere ruoli e professionalità in risposta alla trasformazione tecnologica.

L’Osservatorio ha individuato cinque macroaree di competenze digitali  essenziali per la funzione HR:

• la Digital People Strategy, che riguarda la capacità di analizzare i fabbisogni di competenze e definire una strategia digitale sulle persone;
• la Digital Change Capability, ossia la capacità di agire come agente del cambiamento nell’organizzazione;
• la Digital People Care, che riguarda l’evoluzione della relazione con collaboratori e candidati nell’era digitale;
• il Data Driven Analysis & Decision Making, che indica la capacità di basare le decisioni sull’analisi dei dati;
• i Tools & Channels, che comprendono la competenza nell’individuare e utilizzare strumenti digitali adeguati ai processi HR.

Secondo la ricerca dell’Osservatorio, il benessere organizzativo è il principale motivo per cui le persone cambiano lavoro. Per contrastare il fenomeno, le aziende devono agire su più leve:

• trasmettere un senso di scopo chiaro (purpose), poiché nelle organizzazioni capaci di farlo la quota di lavoratori ingaggiati raggiunge l’83%;
• investire nel welfare aziendale, che ha guadagnato peso rispetto ai salari nell’attrarre personale (le aziende puntano sempre meno sulla retribuzione, -12 punti percentuali, e sempre più sui servizi di welfare);
• sviluppare percorsi strutturati di formazione e crescita professionale;
• costruire modelli di lavoro che favoriscano sia l’inserimento dei giovani sia l’allungamento della vita lavorativa, oggi ancora trascurato (solo il 12% delle aziende ha progetti dedicati alle generazioni più anziane).