Questa guida è stata realizzata dall’Osservatorio Smart Working, punto di riferimento per lo sviluppo della cultura dell’innovazione dei modelli di lavoro in ottica smart.
Lo Smart Working, o Lavoro Agile, è un modello organizzativo in grado di portare notevoli vantaggi alle organizzazioni che lo adottano, con benefici in termini di produttività e di raggiungimento degli obiettivi, ma anche di qualità della vita del lavoratore.
Tuttavia, il concetto viene spesso sovrapposto a pratiche per certi versi simili, come il Telelavoro e il Lavoro da Remoto, forme ormai datate. Lavorare in modo smart, però, non vuol dire semplicemente “lavorare da casa”. Vuol dire molto di più.
Secondo la definizione coniata dall’Osservatorio, lo Smart Working è una nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati. Un nuovo approccio al modo di lavorare e collaborare all’interno di un’azienda che si basa su quattro pilastri fondamentali: revisione della cultura organizzativa, flessibilità rispetto a orari e luoghi di lavoro, dotazione tecnologica e spazi fisici.
Di conseguenza, adottare il “vero” Smart Working significa abbracciare un approccio di lavoro in cui le persone sono autonomamente in grado di scegliere gli strumenti da utilizzare e il luogo da cui lavorare, al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati. In questo contesto di flessibilità e orientamento ai risultati, le persone possono scegliere di lavorare in modo ibrido, alternando liberamente l’ufficio ad altri luoghi come la propria casa o spazi di coworking. Questa autonomia è parte integrante dello Lavoro Agile.
Il Telelavoro consiste in una prestazione lavorativa svolta al di fuori della sede aziendale, di solito presso il domicilio del lavoratore, con il supporto di tecnologie.
Questa modalità, diversamente dalla flessibilità prevista dal Lavoro Agile, implica vincoli precisi. Il telelavoratore è infatti tenuto a rispettare orari di lavoro stabiliti e, spesso, ad operare da una postazione fissa definita contrattualmente. Anche gli strumenti utilizzati e la sede di lavoro sono concordati in modo dettagliato con il datore di lavoro.
Telelavoro e Smart Working sono, dunque, due diverse modalità di lavoro, da un punto di vista sia sostanziale che contrattuale.
Lo Smart Working ha portato notevoli vantaggi alle aziende, maggiore soddisfazione per i lavoratori, minori emissioni di CO2 e non solo. Di seguito analizziamo più da vicino i principali benefici.
Lo Smart Working genera vantaggi economici e organizzativi significativi per le imprese che lo adottano, con benefici misurabili:
I dipendenti che lavorano in modalità agile godono di benefici concreti che migliorano sia la qualità della vita che il benessere complessivo, con vantaggi economici, temporali e psicologici:
Lo Smart Working contribuisce positivamente alla sostenibilità ambientale, riducendo l’impatto ecologico legato agli spostamenti quotidiani dei lavoratori. Tenendo conto dell’attuale numero complessivo di Smart Worker, si otterrebbe un risparmio di ben 1.500.000 tonnellate di CO2 a livello nazionale, rendendo questa pratica molto ecologica.
Ogni progetto di Smart Working, per avere successo, richiede di considerare contemporaneamente quattro dimensioni tra loro complementari. Questi pilastri sono:
L’adozione di un’iniziativa di Smart Working davvero matura richiede l’introduzione di policy. Queste “direttive” – pur senza essere rigide, restrittive e senza limitare l’autonomia lavorativa dei lavoratori – devono evitare ambiguità su temi delicati come privacy dei dati, diritto alla disconnessione e gestione della flessibilità oraria e di luogo (come accade ad esempio con il Temporary Distant Working). Per policy efficaci è necessario definire gli obiettivi del progetto e analizzare processi ed esigenze delle persone coinvolte. È bene ricordare che non esiste a priori un set di policy universale. Ogni organizzazione deve identificare quello più adatto alle proprie caratteristiche.
L’analisi della dotazione tecnologica è fondamentale per valutare la fattibilità di un progetto di Smart Working. Le tecnologie digitali – dalle videoconferenze ai sistemi di Print Area – permettono di rendere virtuale l’ambiente lavorativo, superando i vincoli di orario e luogo. L’adeguamento tecnologico deve accompagnarsi allo sviluppo di competenze digitali, requisito essenziale per garantire l’employability (o occupabilità) delle persone nel medio lungo periodo.
Lo Smart Working presuppone un cambiamento nelle modalità di lavoro delle persone e, a sostegno di questa trasformazione, occorre un ripensamento degli spazi. Nasce, così, lo Smart Office, un ambiente caratterizzato da spazi flessibili che favoriscono concentrazione, collaborazione, socializzazione e benessere individuale, facilitando al contempo l’introduzione di tecnologie digitali. Questi nuovi spazi devono inoltre superare le logiche tradizionali della postazione fissa e dello status associato alle persone, dato che tutti i lavoratori hanno accesso agli stessi ambienti e possono scegliere lo spazio più adatto alle attività da svolgere.
L’introduzione dello Smart Working richiede piani di formazione e change management per far evolvere competenze (digitali e non) e stili di leadership. Il Lavoro Agile diventa così un’occasione per trasformare la cultura organizzativa verso una Result Based Organization, che genera autonomia, responsabilità e sviluppo dei talenti. Per le PMI e PA, che mostrano maggiori ritardi, è importante non pretendere di poter replicare i modelli delle grandi imprese secondo le stesse modalità delle imprese più mature. Occorre invece risalire ai principi fondanti dello Smart Working e sperimentare nuove iniziative più adeguate. Un esempio è la settimana di 4 giorni, che può portare ampliare il Lavoro Agile anche a tutti quei lavoratori che ne sono esclusi, come operai, venditori, sportellisti, ecc.
Anche nell’ambito dello Smart Working ci sono delle regole ben precise da rispettare, soprattutto per quello che riguarda:
Nei paragrafi seguenti chiariremo quali sono queste regole che un’organizzazione deve tenere sempre in conto.
Un progetto di Smart Working richiede nuovi stili di leadership basati non più sul controllo ma sulla fiducia e sulla responsabilizzazione delle persone. La Smart Leadership consiste nel saper adottare stili manageriali più flessibili e plasmarli in base alle esigenze dell’organizzazione e delle persone.
Secondo la Ricerca dell’Osservatorio, avere un Smart Manager ha un impatto positivo sia sui dipendenti che sull’organizzazione. I lavoratori con un capo smart riportano migliori livelli di engagement, benessere e performance rispetto a chi non ne ha uno.
Per quanto riguarda la produttività, questa può essere valutata utilizzando indicatori legati a:
Tecnologie e competenze digitali sono fondamentali per garantire produttività e collaborazione a distanza.
Piattaforme di instant messaging e videoconferenza sono esempi di tecnologie fondamentali per favorire il lavoro a distanza. Tuttavia, per sfruttarle al meglio, i team devono sviluppare competenze trasversali come il Knowledge Networking e la Virtual Communication, che consentono di condividere informazioni efficacemente.
Lo Smart Working comporta implicazioni in materia di privacy, regolate dalla normativa GDPR. Sebbene il Lavoro Agile non presenti intrinsecamente grandi rischi per la privacy, la sua gestione improvvisata e non professionale può portare a serie violazioni del Regolamento.
Le informazioni in possesso dei lavoratori devono infatti essere tutelate e protette con la massima attenzione dall’azienda. In questo contesto, la formazione in materia di privacy e sicurezza è il principale fattore per adeguarsi alle disposizioni del regolamento e anche per contrastare la vulnerabilità informatica.
La filosofia dello Smart Working, oltre ad avere determinate caratteristiche che possono essere più o meno adottate, è anche legge. Dopo un primo periodo sperimentale caratterizzato da vuoti legislativi, parecchia confusione terminologica e discreta anarchia, la Legge n.81 del 22 maggio 2017 (anche detta Legge sul Lavoro Agile) ha finalmente regolato lo Smart Working.
La normativa definisce lo Smart Working in tutti suoi aspetti giuridici: diritti dello smart worker e controllo da parte del datore di lavoro, strumenti tecnologici e modalità con cui viene eseguita l’attività da remoto. La Legge, inoltre, definisce la necessità di un accordo scritto tra datore di lavoro e lavoratore, la parità di trattamento economico e normativo, il diritto all’apprendimento permanente e gli aspetti legati alla salute e alla sicurezza.
Durante la pandemia, diversi provvedimenti hanno cambiato le regole dello Smart Working, sia in ambito pubblico che privato. Con i DPCM del 23 febbraio e dell’8 marzo 2020, il governo aveva notevolmente spinto l’applicazione del lavoro da remoto, semplificando la procedura di accesso allo strumento e scoraggiando il lavoro in presenza se non strettamente necessario. Durante l’emergenza sanitaria, il Lavoro Agile ha così permesso di garantire la continuità di business e allo stesso tempo salvaguardare la salute pubblica, rendendo di fatto superati i concetti di presenza fissa in un luogo e per un certo numero di ore.
Nonostante le criticità del lavoro emergenziale, lo Smart Working ha rappresentato un’esperienza preziosa che ha accelerato un percorso di apprendimento e crescita di consapevolezza che in condizioni normali avrebbe richiesto anni.
Lo stato di emergenza, ufficialmente terminato il 31 marzo 2022, ha portato con sé proroghe alle procedure di accesso semplificato al Lavoro Agile, specialmente nel settore privato.
Per le imprese è stata prorogata la possibilità di usufruire dello Smart Working in regime semplificato fino al 31 dicembre 2022, nonostante la fine dello stato d’emergenza. A partire dal 1° gennaio 2023 sono rientrate in vigore le direttive della Legge n.81/2017 che prevedono l’accordo individuale tra datore di lavoro e dipendenti. A partire dal 1° gennaio 2022 è stato inoltre introdotto il “Protocollo nazionale sul lavoro in modalità agile“, che fornisce linee guida per disciplinare il Lavoro Agile nella contrattazione collettiva.
La situazione è stata notevolmente diversa per il settore pubblico. il 15 ottobre 2021, nonostante lo stato di emergenza non fosse ancora terminato, è stata riadottata la normativa pre-pandemia per le PA. A partire dal 2 dicembre 2021 è in vigore il Piano Integrato di Attività e Organizzazione (PIAO), uno strumento di programmazione integrata della salute organizzativa e professionale, della gestione annuale delle performance e delle misure di contrasto ai rischi (corruttivi). Questo piano assorbe i contenuti del precedente Piano Organizzativo del Lavoro Agile e norma l’adozione del lavoro da remoto nella Pubblica Amministrazione.
Già da prima della pandemia, in Italia il numero degli Smart Worker che godevano di autonomia nella scelta delle modalità di lavoro in termini di luogo, orario e strumenti utilizzati, era in forte aumento. Tuttavia, l’impatto del Coronavirus sul lavoro da remoto è stato travolgente e i numeri lo confermano.
Dai 570.000 stimati pre-pandemia, il numero dei lavoratori agili durante la prima ondata del Covid-19 è improvvisamente passato a una cifra di circa 6,59 milioni. Nel 2021 e 2022, complici l’allentamento delle restrizioni, l’avanzamento della campagna vaccinale e il ritorno a una nuova normalità, le iniziative sono diminuite notevolmente. A partire dal 2023 si è assistito a una fase di stabilizzazione del fenomeno.
Nel 2025 il Lavoro Agile torna a crescere. Secondo l’Osservatorio Smart Working, sono circa 3.575.000 i lavoratori che per almeno parte del loro tempo operano da remoto, con un aumento dello 0,6% rispetto all’anno precedente. Si tratta di un fenomeno consolidato e tutt’altro che in declino.
Lo Smart Working in Italia ha raggiunto una stabilità strutturale, lasciandosi definitivamente alle spalle le disposizioni di emergenza del periodo covid. Sia i lavoratori che le organizzazioni che lo adottano ne apprezzano sempre più gli effetti e, indipendentemente dalle normative, difficilmente tornerebbero indietro.
Il potenziale, tuttavia, è ancora ampio. Tra coloro che non lavorano da remoto, il 21% dichiara che potrebbe svolgere almeno metà delle attività da un luogo diverso rispetto alla sede aziendale con la stessa efficacia: questo permette di ipotizzare un potenziale di circa 3 milioni di nuovi smart worker, che avvicinerebbero l’Italia al picco di 6,5 milioni toccato durante la pandemia.
Le aziende di grandi dimensioni rappresentano le organizzazioni che più di tutte adottano iniziative di Smart Working. Ciò è attribuibile alla maggiore capacità di investire in infrastrutture e processi per favorire tale pratica.
Nel 2025 sono presenti iniziative di Smart Working in quasi tutte le grandi imprese italiane (95%), in linea con l’anno precedente. Quasi sempre si tratta di progetti strutturati in cui sono definite policy o linee guida. Il numero degli smart worker nelle grandi imprese è ulteriormente cresciuto dell’1,8% rispetto al 2024, arrivando a 1.945.000 lavoratori, pari al 53% del personale. Si tratta di una quota molto vicina al picco massimo toccato durante la pandemia.
Il settore e la tipologia delle attività influenzano sicuramente il numero di soggetti coinvolti. L’adozione dello Smart Working riguarda soprattutto impiegati, ma non solo. Sebbene in quantità minore, le iniziative si rivolgono anche al personale che si occupa dell’assistenza clienti, ai lavoratori con particolari necessità (come i caregiver) e persino ai profili tecnici operativi e al personale addetto all’interazione diretta con i clienti.
Il numero di lavoratori da remoto nelle PMI (Piccole e Media Imprese, aziende con un numero di dipendenti compreso tra 10 e 249) e nelle microimprese (aziende con un numero di dipendenti inferiore a 10) è invece diminuito, rispettivamente del 7,7% e del 4,8%.
Nel 2025 i lavoratori da remoto rappresentano solo l’8% del totale: sono 480.000 nelle PMI e 595.000 nelle microimprese.
Le iniziative di Smart Working sono presenti nel 45% delle PMI (8 punti in meno rispetto al 2024).Le realtà che adottano il Lavoro Agile lo fanno prevalentemente attraverso una gestione informale, in cui la flessibilità deriva da accordi diretti con il responsabile.
Occorre considerare che in queste aziende lo Smart Working è ancora visto principalmente come uno strumento occasionale di conciliazione tra vita privata e lavorativa, e non come un vero e proprio modello organizzativo.
Per quanto riguarda la Pubblica Amministrazione, le iniziative di Smart Working sono presenti nel 67% delle realtà nel 2025 (6 punti in più rispetto al 2024). Nella maggior parte dei casi si tratta di progetti strutturati in cui sono definite policy o linee guida specifiche.
Il numero di lavoratori Smart nella PA è dunque pari a 555.000 unità nel 2025, con un incremento dell’11% rispetto al 2024. Si tratta del maggiore aumento registrato tra tutti i settori, che porta la quota di dipendenti pubblici che lavorano in modalità flessibile al 17% del totale.
Questi dati confermano come il settore pubblico stia progressivamente adottando approcci più moderni e flessibili nell’organizzazione del lavoro. Una significativa novità in questa direzione è rappresentata dall’introduzione sperimentale della settimana lavorativa corta. Con il rinnovo del CCNL Funzioni Centrali 2022-2024 (novembre 2024) e del CCNL Funzioni Locali (novembre 2025), è stata introdotta per 190.000 dipendenti la possibilità di articolare l’orario di lavoro su quattro giorni settimanali, mantenendo invariate le 36 ore complessive e lo stesso stipendio. Si tratta di un’opzione sperimentale e volontaria che estende i principi di flessibilità del Lavoro Agile anche attraverso nuove modalità di organizzazione del tempo lavorativo.
Dai dati e dalle dinamiche possiamo comprendere come, venuta meno la spinta emergenziale, le organizzazioni debbano fare i conti con un nuovo modo di lavorare, spinto da nuove esigenze. Le persone, nella ricerca di un nuovo equilibrio tra vita personale e lavorativa, richiedono sempre più flessibilità. Complice, in questo, il disagio per l’aumento dei costi della vita e l’ansia verso il futuro, innescata da scenari economici e geopolitici sempre più imprevedibili.
Per rispondere a queste nuove esigenze, con l’aiuto delle Direzioni delle Risorse Umane, aziende e PA devono creare una nuova struttura organizzativa. Per raggiungere questo obiettivo occorre prima di tutto riconoscere che lo Smart Working non è solo una misura straordinaria in caso di emergenza, né uno strumento di welfare. Al contrario, si tratta di un modello di organizzazione, una filosofia manageriale che porta a numerosi vantaggi per aziende e lavoratori.
Il Lavoro Agile deve essere ora percepito come uno strumento di innovazione organizzativa che aiuta a ridisegnare la relazione tra lavoratori e organizzazione, rendendola più moderna e adeguata alle sfide del nuovo millennio.
La difficoltà a “disconnettersi” si conferma essere una particolare criticità per chi fa Smart Working. Tra i white collar, il 40% di chi lavora da remoto soffre di overworking – ossia lavora in eccesso – rispetto al 30% di coloro che lavorano sempre in sede.
Consapevoli del problema, le organizzazioni stanno adottando misure per tutelare il diritto alla disconnessione. Il 49% delle grandi organizzazioni private che hanno progetti di Smart Working ha introdotto iniziative, nella maggior parte dei casi con fasce orarie per cui i dipendenti non sono contattabili. Sono meno diffuse misure più drastiche, come la sospensione delle attività dei server all’interno di una fascia oraria o il divieto di inviare comunicazioni in particolari orari o giorni.
Nel settore pubblico, l’attenzione al tema è ancora maggiore: il 78% delle amministrazioni che ha iniziative di lavoro da remoto adotta misure per tutelare il diritto alla disconnessione.
Tra gli esempi da menzionare come best practice di Smart Working nel panorama italiano troviamo numerose iniziative. Tra quelle più peculiari possiamo segnalare i vincitori dell’ultimo premio Smart Working Award organizzato dall’Osservatorio:
Sebbene con nomi, accezioni e impianti normativi diversi, politiche di flessibilità nell’organizzazione del lavoro sono presenti in tutta Europa. Lo stesso Parlamento Europeo con la risoluzione del 13/9/2016 afferma di sostenere lo Smart Working, mettendone in evidenza i benefici sociali e affermando l’importanza dell’equilibrio tra lavoro e vita privata.
Particolarmente significativo è l’approccio adottato dal Regno Unito, che già nel 2014 ha varato una legge pionieristica in materia: la Flexible Working Regulation. Questa normativa garantisce ai dipendenti con un certo livello di anzianità nel servizio il diritto di chiedere forme di flessibilità lavorativa (part-time, settimana compressa, ecc.).
In Belgio, è emerso un crescente interesse per il concetto di “New Ways of Working” o “New World of Working”. Questi termini si riferiscono all’adozione di innovativi metodi lavorativi (ed esempio tecnologie e spazi) volti a potenziare la motivazione, la soddisfazione e l’efficienza dei lavoratori.
Nel panorama europeo, però, esistono anche numerose iniziative di Smart Working, come il “Telelavoro flessibile” alla francese, con specifiche regole e strumenti che normano il lavoro da remoto.
Tra le opportunità che si sono aperte con il lavoro da remoto imposto dalla pandemia, sono emersi nuovi trend che evidenziano un’evoluzione e un adattamento delle pratiche lavorative flessibili alle esigenze contemporanee.
La settimana lavorativa di quattro giorni, o settimana lavorativa corta, ha in realtà diverse definizioni. Secondo l’Osservatorio Smart Working essa implica la possibilità di poter godere di mezza giornata/una giornata libera nel corso della settimana lavorativa a parità di stipendio di una normale settimana di lavoro. Si può adottare riducendo le ore previste dal CCNL, (in questo caso si parla di Short work week), oppure rimodulando l’orario di lavoro (Compressed work week).
La settimana corta è oggi presente nel 10% delle organizzazioni di grandi dimensioni (e in molti casi è ancora in fase di sperimentazione), ma sta riscontrando crescente interesse.
Per coloro che non lavorano da remoto, la forma più desiderata di flessibilità è proprio quella oraria e, come declinazione di questa, la settimana corta. Questo modello potrebbe dunque rappresentare uno strumento per allargare la platea di lavoratori beneficiari della flessibilità, portando i principi del Lavoro Agile anche a tutti quei lavoratori che ne sono esclusi, come operai, venditori, sportellisti.
L’International Smart Working è un modello emergente basato sulla flessibilità di luogo che permette a un dipendente di lavorare in un Paese in cui il suo datore di lavoro non ha un’entità organizzativa.
Secondo i dati del 2024, questa soluzione risulta presente soprattutto nelle grandi imprese (coinvolgendo il 29% delle realtà), e meno nelle PMI (4% delle aziende).
Questo tipo di iniziativa riguarda spesso solo un numero limitato di individui. Tuttavia, rappresentano lo strumento con cui le organizzazioni possono accedere a un maggior numero di talenti a livello geografico e, allo stesso tempo, mantenere il rapporto di lavoro con chi ha necessità di riallocazione.
A limitare la diffusione dell’International Smart Working sono però gli aspetti che riguardano la gestione fiscale e previdenziale, la perdita di senso di appartenenza all’organizzazione e la riduzione dell’engagement – soprattutto per le grandi imprese – e la gestione in sicurezza dei dati, specie per le PMI.
Uno dei trend più rilevanti che riguardano l’adozione del modello di Smart Working è l’emergere del concetto di lavoro disperso, chiamato Temporary Distant Working. Conosciuto anche come Holiday Working o Workation, questo approccio consiste nel lavorare per un periodo di almeno due settimane in luoghi distanti dalla propria abitazione e dalla propria sede di lavoro. È il caso di trasferimenti temporanei nelle proprie seconde case o all’interno di abitazioni in località di villeggiatura.
Attraverso l’utilizzo dello Smart Working, numerosi lavoratori hanno dunque optato per trasferirsi da centri urbani densamente popolati a località turistiche o zone periferiche. Molte di queste presentavano addirittura alti tassi di spopolamento prima della pandemia. Ciò dimostra come questo modello di Lavoro Agile possa impattare non solo organizzazioni e aziende, ma anche l’intera società.
Le ferie illimitate rientrano nella direzione di ampliare la flessibilità oraria e introdurre una logica di lavoro per obiettivi. Consistono nella possibilità di richiedere giornate o frazioni di giornate di ferie aggiuntive rispetto a quanto previsto dal CCNL, senza che ciò implichi una riduzione dello stipendio. Tali ferie possono essere approvate dall’organizzazione e dal proprio responsabile. Attualmente si tratta dell’iniziativa meno diffusa.
L’Intelligenza Artificiale sta ridefinendo il modo di lavorare, automatizzando attività ripetitive, spesso legate a orari e luoghi fissi. Prendiamo ad esempio gli operatori del customer care: grazie all’AI possono ottimizzare le interazioni con i clienti. In questo modo, tali figure possono ricavare del tempo per investire in attività a valore aggiunto di innovazione e sviluppo di nuovi contenuti.
L’AI quindi non solo aumenta l’efficienza, ma consente di arricchire i ruoli professionali, rendendoli più autonomi e orientati al valore. I lavoratori guadagnano spazio per innovazione, formazione e sviluppo personale.
Tuttavia, un’introduzione dell’AI senza una chiara strategia può far percepire alle persone di essere sostituibili, riducendo motivazione e coinvolgimento. È fondamentale che i manager utilizzino l’AI in sinergia con lo Smart Working per valorizzare il contributo umano, dimostrando come la tecnologia possa rendere il lavoro più stimolante e sostenibile anziché minacciarlo.
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