Con l’aiuto dell’Osservatorio HR Innovation in questo articolo delineeremo cosa significano i fenomeni, qual è il loro stato di diffusione e cosa possono fare le Risorse Umane per le organizzazioni e per i lavoratori.
Il termine Great Resignation (“Grandi Dimissioni”), conosciuto anche come “Big Quit” (“Grande Abbandono”) è stato coniato negli Stati Uniti e indica l’aumento delle dimissioni volontarie in seguito alla Pandemia. Questo fenomeno, che ormai comprende diversi settori, travalica anche i confini: le Grandi Dimissioni non si sono registrate solo in America, ma anche in Germania, nel Regno Unito e in Italia.
Il Covid-19, le dinamiche geopolitiche mondiali e le nuove trasformazioni tecnologiche hanno contribuito a costruire la percezione di un mondo sempre più complesso e dinamico, creando nelle persone un forte stato di instabilità e incertezza. La pandemia, in particolare, ha fatto crescere in molti un senso di precarietà e individualismo che ha portato a vedere il lavoro non più come unica o principale priorità, e a rivendicare il diritto di avere tempo e spazio per poter vivere tutte le altre sfaccettature della vita quotidiana.
La concezione odierna del lavoro è molto diversa rispetto al passato: se prima veniva considerato come una fonte di sicurezza economica e di identità sociale, oggi le esigenze e aspirazioni di stabilità e autorealizzazione sembrano essere sempre meno confinate alla vita lavorativa. Ne consegue che dal lavoro esclusivo e a tempo pieno si va alla ricerca di nuovi equilibri tra la propria vita privata e quella lavorativa.
I motivi delle Grandi Dimissioni sono molteplici, ma tra le principali troviamo:
YOLO, acronimo di “You Only Live Once”, ovvero “Si vive una volta sola”, denota la propensione a mettere in primo piano i propri interessi rispetto alla sicurezza del posto fisso. YOLO è un movimento nato anch’esso negli Stati Uniti per indicare una generazione di lavoratori, quella dei giovani e dei giovanissimi, che lasciano i propri posti di lavoro per aprire delle proprie attività o per nuovi impieghi più stimolanti. Il significato è simile al “cogliere l’attimo”, a cercare di godersi la propria vita assumendosi tutti i rischi del caso per farlo.
Nel Bel Paese si è registrato negli ultimi anni un aumento del tasso di turnover (ossia del flusso di persone entrate e uscite da un’organizzazione). A pesare sono state maggiormente le dimissioni volontarie e, in secondo luogo, i prepensionamenti.
La propensione a lasciare l’organizzazione non si arresta. Come evidenziato dall’Osservatorio HR Innovation, nel 2025 i lavoratori che hanno cambiato il proprio impiego sono l’11% del totale e il 30% ha intenzione di farlo nei prossimi 18 mesi.
Tra coloro che vogliono cambiare impiego (intender), il 52% sta effettivamente facendo colloqui, in calo rispetto al 58% del 2024.
Nonostante i buoni propositi, non tutti quelli che hanno cambiato organizzazione hanno però trovato quello che cercavano.
Sempre negli Stati Uniti è stato coniato il termine “Great Regret”, il “Grande Pentimento”, per indicare i lavoratori che hanno dato le dimissioni volontariamente, ma che si sono pentiti della scelta fatta. Questo fenomeno, che coinvolgeva il 56% dei dimissionari nel 2024, risulta però in calo: nel 2025 ha riguardato il 20% dei lavoratori italiani che hanno cambiato lavoro.
Le motivazioni principali sono legate alla difficoltà di ricollocarsi dopo aver abbandonato il lavoro senza un’altra offerta al momento delle dimissioni e una rivalutazione (in positivo) del vecchio lavoro.
L’aumento dell’inflazione, i timori di una recessione e l’instabilità economica rendono tuttavia oggi più rischioso cambiare lavoro. Questo fa sentire spesso le persone “bloccate” e mentalmente disconnesse.
Dopo i fenomeni di Great Resignation e Great Regret, si affaccia il Great Detachment. Questo fenomeno descrive il crescente distacco emotivo e motivazionale che molti lavoratori provano nei confronti del proprio lavoro e del proprio datore di lavoro. A differenza delle dimissioni di massa della “Great Resignation”, il distacco attuale non sempre porta all’abbandono del posto di lavoro: molti dipendenti rimangono, ma si sentono confusi, frustrati, e privi di un chiaro senso di direzione o di connessione con la missione aziendale.
Questo distacco è alimentato da fattori come cambiamenti organizzativi continui, lavoro ibrido mal gestito, aspettative poco chiare, mancanza di riconoscimento e instabilità del contesto esterno.
Allo stesso tempo, come afferma Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio HR Innovation, “Tra i lavoratori italiani si rileva una crescente frustrazione, attribuibile alla percezione di instabilità del mercato del lavoro, accentuata da conflitti e crisi globali e da retribuzioni spesso inadeguate al costo della vita. Così, a fianco al benessere e all’equilibrio, che continuano a essere le priorità delle persone, si sta affiancando una crescente ricerca di sicurezza e protezione. In questo contesto, la sfida principale per le Direzioni HR nel 2025 è lavorare sul senso e il significato del lavoro, cercando di ovviare al senso di precarietà crescente“.
Il corretto bilanciamento tra vita professionale e vita privata è sì sempre più importante, ma anche sempre più difficile da garantire. Se in passato, complice l’ufficio fisico, c’era una chiara separazione di tempi e luoghi, i nuovi modi di lavorare diffusisi con la Pandemia (come lo Smart Working), hanno fortemente messo in discussione l’equilibrio esistente e portato spesso a un “invasione” del lavoro nella sfera privata.
Oggi per molti andare al lavoro richiede solo l’apertura di un laptop, e l’incapacità di gestire questa nuova realtà può diventare fonte di insoddisfazione, malessere, desiderio di discontinuità. Gli impatti di tale cambiamento variano a seconda dell’approccio adottato, che può essere di Work-Life Separation e Work-Life Integration.Nessuno di questi due è positivo o negativo in sé, ma entrambi devono essere correttamente gestiti all’interno dei confini organizzativi per evitare l’insorgere di equilibri non sostenibili.
Il primo approccio, chiamato Work-Life Separation, include chi trova la propria soddisfazione personale prevalentemente al di fuori del lavoro ed è portato a tenere separata la vita lavorativa da quella privata. Una Work-Life Separation non correttamente gestita può portare al Quiet Quitting.
Il Quiet Quitting, che significa letteralmente “abbandono silenzioso”, indica tutti coloro che lavorano il minimo indispensabile per non perdere il posto di lavoro, si rifiutano di lavorare oltre l’orario standard, non sono interessati ad assumersi maggiori responsabilità per un avanzamento di carriera e non sono emotivamente coinvolti nelle attività lavorative. Il Quiet Quitting riguarda il 14% dei lavoratori italiani ed è caratterizzato da una mancanza di fiducia nell’organizzazione: i Quiet Quitter non si sentono presi in considerazione e valorizzati nei propri talenti e per questo hanno deciso di “spegnersi”, limitando le energie da investire sul lavoro.
In moltissimi casi il Quiet Quitting ha come ripercussione la rinuncia alla ricerca di un nuovo lavoro, adagiandosi di fatto nella loro pur insoddisfacente situazione professionale.
Il secondo approccio, denominato Work-Life Integration, identifica la condizione di coloro che trovano nella propria occupazione una componente significativa della soddisfazione personale e sono portati a gestire in maniera integrata questi due aspetti. Tuttavia, una Work-Life Integration non correttamente gestita e incanalata può portare al Job Creeping.
Il Job Creeping, letteralmente “lavoro strisciante”, è un fenomeno riferito a coloro che non riescono a smettere di lavorare e lo fanno frequentemente in momenti che dovrebbero dedicare alla propria vita privata. I Job Creeper ricercano autonomia e flessibilità nello svolgere il proprio lavoro, il loro livello di engagement è più alto della media, ma i ritmi e i carichi di lavoro sovrastano la sfera privata.
Le organizzazioni devono, quindi, acquisire piena consapevolezza dell’esistenza dei fenomeni di Job Creeping e Quiet Quitting e della necessità di ascoltare e conoscere le proprie persone per intraprendere azioni che rispondano alle loro reali esigenze.
Per contrastare la Great Resignation occorre partire dal presupposto che alla base della crisi attuale vi è innanzitutto una sempre più pressante ricerca da parte delle persone di equilibrio e felicità attraverso il lavoro. A stare bene” nelle tre dimensioni del lavoro – fisica, relazionale e mentale – è solamente il 10% dei lavoratori. In questo contesto la Direzione HR può e deve avere un ruolo chiave nel comprendere e interpretare il futuro, aiutando l’organizzazione a ridisegnare la propria relazione con le persone.
È sempre più necessario ripensare il lavoro attraverso un totale cambiamento di mentalità che sfida la cultura tradizionale: alla fragilità, occorre rispondere con la collaborazione, all’ansia con l’empatia, alla non linearità con l’agilità e all’incomprensibilità con la trasparenza e l’intuizione.
Per coinvolgere e motivare i lavoratori, evitando derive quali Quiet Quitting, Job Creeping e ovviamente le stesse dimissioni, occorre agire su tre aspetti, che approfondiamo di seguito.
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