Attraverso la Ricerca dell’Osservatorio Smart Working e dell’Osservatorio HR Innovation, questo articolo esplora il significato di Employee Engagement e il suo ruolo nel più ampio contesto del benessere lavorativo.
Come definito da Wilmar Schaufeli e colleghi nel 2002, l’Engagement nei confronti del proprio lavoro indicauno stato d’animo positivo e appagante legato al lavoro, costituito da tre componenti fondamentali, quali:
Il concetto di engagement era stato in realtà già introdotto nel 1961 dal sociologo canadese Erving Goffman. È stato poi ripreso nel 1990 da William Kahn, il quale ha esaminato il fenomeno da una prospettiva psicologica all’interno del campo degli studi organizzativi. Questa rilettura ha alimentato un dibattito teorico e pratico attorno al tema, contribuendo a stabilire le basi per quella che è attualmente la definizione di Employee Engagement più diffusa e condivisa a livello globale elaborata da Schaufeli.
In generale, il livello di Employee Engagement di un individuo può essere influenzato da una pluralità di fattori. Vediamo i principali:
Investire nell’Employee Engagement genera benefici tangibili sia per i lavoratori che per le organizzazioni:
Se alti livelli di Employee Engagement portano a una maggior soddisfazione lavorativa, bassi livelli di ingaggio comportano la perdita di questi benefici e generano costi significativi per le organizzazioni.
Uno studio condotto a livello internazionale [1] ha stimato l’impatto che bassi livelli di engagement hanno prodotto sull’Economia globale nel solo 2023: parliamo di un costo di 8,8 trilioni di dollari, pari al 9% del PIL mondiale. L’ulteriore riduzione registrata nel 2024 è costata all’economia globale altri 438 miliardi di dollari in termini di produttività. L’engagement, però, non è soltanto una sfida economica: rappresenta soprattutto un elemento fondamentale a sostegno del benessere di lavoratori e lavoratrici. Secondo l’OMS, il 15% di questi affronta o ha affrontato problemi di salute psicologica legati al lavoro [2], tra cui condizioni di ansia, stress e depressione.
Oggi più che mai, in un contesto dominato da instabilità e incertezza sul mercato del lavoro, dall’aumento dei costi della vita e dall’ansia verso il futuro innescata da scenari economici e geopolitici sempre più imprevedibili, le organizzazioni sono chiamate a prendersi cura delle proprie persone. Non si tratta solo di un imperativo etico, ma anche di un modo per garantire la propria sostenibilità e competitività nel lungo periodo.
Per aumentare l’engagement vanno considerati diversi aspetti, dalle modalità di lavoro, alla capacità dell’organizzazione di valorizzare competenze e punti di forza, fino all’utilizzo di tecnologie che permettano di lavorare meglio e liberare tempo ed energie per attività più ingaggianti. Di seguito approfondiamo gli aspetti più rilevanti:
Oltre alle modalità di lavoro, esistono altre leve su cui le organizzazioni possono agire:
Il benessere lavorativo rappresenta un altro concetto altrettanto centrale, che in un certo senso racchiude l’Employee Engagement.
Nello specifico, con il termine benessere lavorativo ci si riferisce a una condizione in cui i dipendenti si sentono soddisfatti, motivati e in salute all’interno del loro ambiente di lavoro. Si tratta di un buon equilibrio tra vita privata e professionale, e altresì di un contesto che promuove la salute fisica, psicologica ed emotiva. Il benessere lavorativo include fattori come la qualità delle relazioni interpersonali tra colleghi, un ambiente di lavoro positivo e inclusivo, il riconoscimento dei risultati, la possibilità di crescita professionale e il supporto alle esigenze personali.
Le aziende che investono nel benessere dei propri dipendenti non solo migliorano la qualità della vita lavorativa, ma ottimizzano anche la produttività e la soddisfazione a lungo termine.
Alcuni vedono nell’Employee Engagement un precursore del benessere lavorativo e sostengono che, quando le persone sono più ingaggiate nel loro lavoro, tendono anche a presentare livelli di benessere superiori.
Altri studi considerano invece l’Employee Engagement come parte integrante del benessere stesso. Secondo questa prospettiva, un alto livello di engagement può essere considerato di per sé un indicatore di wellbeing sul posto di lavoro.
Le diverse visioni del benessere vanno oltre la salute fisica sul lavoro, anche se segnali di malessere fisico possono derivare da condizioni di stress lavoro-correlato. Questi comprendono aspetti psicologici (come la soddisfazione lavorativa, il senso di realizzazione) e sentimenti di appartenenza e relazioni positive con colleghi e responsabili.
In questa prospettiva, il benessere di una persona nell’ambito del proprio lavoro si configura come la qualità complessiva dell’esperienza lavorativa, con l’engagement che diviene il pilastro della dimensione psicologica e relazionale.
Sono numerosi gli studi che evidenziano che promuovere e garantire elevati livelli di benessere dei lavoratori e lavoratrici non solo abbia un impatto positivo sull’individuo, ma anche sulla produttività delle organizzazioni, soprattutto nel lungo termine. Diverse ricerche hanno confermato come la strategia delle organizzazioni di focalizzarsi sul mero aumento delle performance non solo influenzi negativamente il benessere lavorativo, ma nel lungo termine comprometta anche l’economicità dell’organizzazione stessa.
In questo quadro, aggravato e accelerato dalla situazione economica e geopolitica e dalle dinamiche del mondo del lavoro (come il confronto sempre più netto tra diverse generazioni), le organizzazioni devono attuare un cambio di paradigma.
Abbandonare la mera logica della sostenibilità economica per adottare una prospettiva di sostenibilità sociale, da tradurre in azioni tempestive e mirate. Perché ciò avvenga è necessario un significativo cambiamento culturale e di mindset nell’impostazione delle strategie, da progettare mettendo al centro le persone, valorizzando le loro unicità e considerando le loro esigenze, motivazioni e aspettative. Il tutto anche in ottica generazionale.
È solo così che le organizzazioni possono promuovere un reale benessere ed Employee Engagement, creando un circolo virtuoso di successo e soddisfazione reciproca.
Negli ultimi anni l’Employee Engagement nel nostro Paese è diminuito in maniera costante. Secondo la Ricerca dell’Osservatorio HR Innovation nel 2020 le persone pienamente ingaggiate nel loro lavoro erano circa una su quattro. Nel 2025 la percentuale si è invece attestata al 17%, ben al di sotto dei livelli pre-pandemia.
Sul fronte del benessere lavorativo, i dati delineano uno scenario altrettanto sfidante: nel 2025, solo il 10% dei lavoratori “sta bene” nelle tre dimensioni del lavoro: fisica, relazionale e mentale.
Inoltre, una buona quota di dipendenti ha cambiato impiego nell’ultimo anno (11%) o ha intenzione di farlo entro i prossimi 18 mesi (30%). Aumenta anche il numero di quiet quitter – lavoratori che scelgono di limitarsi al minimo indispensabile nello svolgere le proprie mansioni, riducendo l’investimento emotivo e motivazionale. Nel 2025, un lavoratore su sette rientra in questa categoria, segnale di un diffuso disincanto e di un crescente bisogno di riconsiderare il rapporto tra individuo e organizzazione.
Questi trend si inseriscono in un contesto di trasformazione profonda del lavoro e delle priorità delle persone. Come sottolinea Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio HR Innovation: “Tra i lavoratori italiani si rileva una crescente frustrazione, attribuibile alla percezione di instabilità del mercato del lavoro, accentuata da conflitti e crisi globali e da retribuzioni spesso inadeguate al costo della vita. Così, a fianco al benessere e all’equilibrio, che continuano a essere le priorità delle persone, si sta affiancando una crescente ricerca di sicurezza e protezione. In questo contesto, la sfida principale per le Direzioni HR nel 2025 è lavorare sul senso e il significato del lavoro, cercando di ovviare al senso di precarietà crescente. In un’epoca di grande trasformazione, tra ricambio generazionale e rivoluzione tecnologica, l’HR deve tracciare la rotta del cambiamento delle organizzazioni, che oggi passa da AI, nuove strategie e nuove competenze”.
[1] State of the Global Workplace: 2024 Report
[2] State of the Global Workplace: 2025 Report
[3] World Health Organization: Guidelines on mental health at work
L’articolo è stato scritto da Rita Zampieri, ricercatrice dell’Osservatorio Smart Working e Gabriele Boccoli, ricercatore del Politecnico di Milano
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