Questa guida, basata sulle ricerche dell’Osservatorio Startup Thinking, approfondisce il significato dell’Open Innovation, le sue modalità di implementazione, i vantaggi competitivi che può generare e i trend più recenti del panorama italiano.
“L’Open Innovation si riferisce a un modello di innovazione distribuita che prevede la gestione di flussi e deflussi di conoscenza oltre i confini organizzativi, per motivi pecuniari e non pecuniari, in linea con il modello di business dell’organizzazione.”
Questa definizione, consolidata nel 2014 dagli accademici Henry Chesbrough e Marcel Bogers nel saggio Explicating Open Innovation: Clarifying an Emerging Paradigm for Understanding Innovation, è oggi quella universalmente riconosciuta.
Secondo tale filosofia, per innovarsi e far fronte alle difficoltà oggi le imprese devono affidarsi a un modello di innovazione che non tenga conto solo delle idee e delle risorse interne, ma anche di strumenti e competenze provenienti dall’esterno. Parliamo di startup, università, istituti di ricerca, consulenti e altre aziende, concorrenti e no.
Allo stesso modo, le organizzazioni non devono più limitarsi a sfruttare internamente le proprie innovazioni, ma possono valorizzarle attraverso canali esterni. Questo significa esplorare percorsi alternativi per portare sul mercato le idee sviluppate internamente: dalla cessione di licenze tecnologiche ad altre aziende, alla creazione di spin-off indipendenti, fino alla formazione di joint venture con partner per raggiungere nuovi mercati.
Il tema dell’Open Innovation è stato trattato per la prima volta nel 2003 nel saggio “The era of Open Innovation”, redatto sempre da Chesbrough. In questo caposaldo della letteratura di settore, l’accademico ha affrontato con lungimiranza il tema della trasformazione in azienda, focalizzandosi sul modello di innovazione “chiuso” tipico delle imprese, per proporre un modello di innovazione “aperta”.
Come teorizzato da Chesbrough nel 2003, “l’Open Innovation è un paradigma che afferma che le imprese possono e debbono fare ricorso a idee esterne, così come a quelle interne, ed accedere con percorsi interni ed esterni ai mercati se vogliono progredire nelle loro competenze tecnologiche”.
Questa prima formulazione del concetto è stata successivamente raffinata dallo stesso Chesbrough insieme all’accademico Marcel Bogers nel 2014 nel già citato saggio Explicating Open Innovation: Clarifying an Emerging Paradigm for Understanding Innovation.
In un contesto come quello attuale, caratterizzato da incertezze economiche e geopolitiche e da una rapida evoluzione tecnologica, per essere competitiva un’impresa non può più fare a meno dell’innovazione. La ricerca è un elemento chiave per il progresso. Per tali motivi sono molte le organizzazioni, specialmente di grandi dimensioni, che hanno messo l’innovazione aperta al centro delle loro scelte strategiche.
Questo orientamento è supportato dai significativi benefici che l’adozione dell’Open Innovation può generare.
Secondo la ricerca dell’Osservatorio Startup Thinking, tra i principali vantaggi troviamo:
Stando ai dati della Ricerca dell’Osservatorio Startup Thinking, nel 2025 le imprese attribuiscono all’adozione dell’Open Innovation un impatto soprattutto su conoscenza e competenze interne (45%), cultura aziendale (41%) e visibilità e brand awareness (41%).
Le imprese che riconoscono il valore dell’innovazione aperta ricorrono a questo paradigma con due approcci differenti: Inbound Open Innovation e Outbound Open Innovation. Analizziamo questi modelli più nel dettaglio, approfondendo anche quali sono le “azioni” a cui è possibile ricorrere.
Questo approccio si basa sull’adozione di stimoli esterni per fare innovazione all’interno dell’impresa. Le aziende possono implementare diverse strategie per acquisire conoscenze, tecnologie e competenze dall’esterno. Di seguito elenchiamo le principali.
Secondo la Ricerca dell’Osservatorio, le azioni di Inbound Open Innovation più comuni tra le grandi imprese italiane sono le collaborazioni con Università e partner consolidati, che comportano minori rischi e sforzi di attivazione. Altre iniziative riguardanti le startup – che includono la creazione di incubatori e acceleratori interni e di Corporate Venture Capital – hanno un maggior impatto in termini di sforzo e possono produrre risultati più discontinui.
Con l’Outbound Open Innovation si esternalizzano stimoli interni per intraprendere azioni di innovazione all’esterno dell’impresa. Questo approccio prevede diverse modalità per valorizzare le innovazioni sviluppate internamente:
In generale il modello Outbound è meno diffuso rispetto a quello Inbound. Questo sbilanciamento suggerisce come l’ecosistema aziendale italiano utilizzi principalmente l’Open Innovation come leva di assorbimento di conoscenza esterna, senza valorizzare pienamente l’innovazione prodotta internamente. Occorre però considerare che l’Outbound è un approccio maggiormente rischioso in termini di risorse, oltre alla possibile assenza competenze nelle imprese.
Le startup rappresenta il volano ideale per mettere in pratica il paradigma dell’Open Innovation. Queste realtà consentono alle aziende sia di adottare nuovi stimoli (attraverso contest, incubatori, acceleratori, CVC, ecc.), sia di generare a loro volta output di processi di innovazione (mediante il Corporate Venture Building).
L’Osservatorio Startup Thinking ha rilevato che nel 2025 il 63% delle grandi aziende collabora con startup, confermando una tendenza di lungo periodo. Un ulteriore 13% ha in programma di farlo.
I progetti di Open Innovation, che variano per durata e valore strategico, possono portare a numerosi benefici economici e strategici per entrambi le parti. Tuttavia, non è sempre facile raggiungere la piena sinergia a causa delle differenti culture aziendali.
Per le aziende i principali vantaggi derivanti dalla collaborazione con le startup risultano essere:
Per fare Open Innovation nella propria organizzazione in modo efficace è necessario sviluppare in azienda nuovi mindset e una nuova cultura aperta all’innovazione e all’imprenditorialità.
La Corporate Entrepreneurship costituisce uno dei metodi più diffusi tra le aziende italiane per attivare l’innovazione aperta. Questo paradigma si basa sul presupposto che i dipendenti sono un asset chiave per accelerare l’innovazione e che valorizzando le loro competenze imprenditoriali si favorisce lo sviluppo di nuovi prodotti o servizi, l’ingresso in nuovi mercati e perfino l’apertura di unità indipendenti.
Sono diverse le aziende che in Italia hanno avviato iniziative di Corporate Entrepreneurship attraverso differenti tipologie di azioni, dall’adozione di stili di leadership orientati all’imprenditorialità, alla formazione digitale e imprenditoriale e a percorsi di action learning, fino alla realizzazione di Contest e Hackaton e alla collaborazione con startup.
Uno dei fattori che è più in grado di alimentare in modo virtuoso la Corporate Entrepreneurship è la cultura del fallimento. L’accettazione dell’errore non fa riferimento a negligenza o incompetenza. Si riferisce piuttosto a sbagli che fanno parte delle regole del “gioco” nel caso di introduzioni di nuovi prodotti, servizi o processi all’interno dell’organizzazione.
Durante lo sviluppo di nuovi progetti spesso non si ha uno storico con cui confrontarsi, soprattutto in scenari di forte incertezza. Una cultura dell’errore ben gestita permette di ridurre tempi e costi. Evita infatti di perseverare in progetti fallimentari, apprendendo velocemente dagli sbagli e riadattando i progetti nella giusta direzione. Inoltre, promuove la collaborazione e il confronto, rendendo l’organizzazione più agile e capace di affrontare il futuro.
È innegabile che l’Open Innovation rappresenti un processo complesso. Per gestirla efficacemente, sono necessarie tre figure professionali specializzate:
Non tutte le aziende, però, dispongono di competenze interne per far pronte a questi nuovi bisogni. Ad ogni modo, si stanno strutturando sempre di più: 4 grandi imprese su 10 dispongono di una “Direzione Innovazione”, capace di garantire presidio dedicato, visione complessiva di portafoglio e coordinamento trasversale.
Analizziamo ora più nel dettaglio ciascuna figura.
L’Innovation Manager svolge nelle organizzazioni un ruolo di primo piano nella definizione di attività e iniziative di innovazione, con l’obiettivo di rispondere al meglio agli obiettivi strategici aziendali.
Le sue caratteristiche e le competenze sono state stabilite nel 2019 con il decreto MISE e con l’annesso Voucher per l’Innovation Manager. Nel decreto l’Innovation Manager viene definito “come un professionista specializzato in ambito digitale, capace di interpretare, definire e realizzare progetti e processi di digitalizzazione e riorganizzazione aziendale”.
Si deduce, quindi, che questo Manager dell’Innovazione deve in primis essere in grado di individuare nuove opportunità di business (ad esempio individuando gli enti con cui instaurare una collaborazione). In secondo luogo, deve gestire l’implementazione e lo sviluppo di nuove culture di innovazione all’interno dell’azienda. Infine, deve saper svolgere attività manageriali, analizzando e valutando rischi e risultati.
Nel 2025, questa figura è stata formalizzata in più della metà delle grandi aziende.
L’Open Innovation Manager nasce per affiancare l’Innovation Manager, mantenendo l’ownership nella gestione e nello sviluppo delle attività di Open Innovation in azienda. Questa figura si deve quindi occupare di definire il portafoglio di iniziative, in coordinamento con l’Innovation Manager. Inoltre, si occupa di costruire un ecosistema di partner e attori ampio e vario e di mantenere con essi relazioni attive e proficue. Infine, favorisce, la diffusione in azienda di una cultura propensa all’adozione di approcci di Open Innovation.
Tra le grandi imprese sta emergendo nel corso degli ultimi anni anche una sempre maggiore necessità di identificare adeguati meccanismi organizzativi per far fronte all’innovazione. L’Innovation Champion è una risposta a questa esigenza. Si tratta infatti di una figura professionali interna all’organizzazione, di cui rappresentano le necessità e le competenze. Dedica una parte del proprio tempo all’innovazione, al fine di facilitare il coordinamento tra la propria funzione/Line of Business di provenienza e la Direzione Innovazione (ossia l’Innovation Manager).
Mentre l’Innovation Manager gestisce l’avvio di un radicale cambiamento culturale e di mentalità all’interno dell’organizzazione, gli Innovation Champion si occupano della raccolta dei bisogni del business, partecipano alle iniziative di innovazione, diffondono la cultura dell’innovazione, partecipano alle attività di scouting di startup e coordinano i progetti di innovazione.
Sempre più aziende stanno optando per un approccio trasversale nella gestione dell’innovazione. La figura dell’Innovation Champion è presente in un’azienda su tre – quasi una su due se si considerano solo le grandissime imprese – con l’obiettivo di coordinare l’innovazione tra le diverse funzioni aziendali
Quanto è diffusa l’Open Innovation in Italia
Secondo la ricerca degli Osservatori Startup Thinking, nel 2025 l’86% delle grandi imprese italiane ha adottato approcci di innovazione aperta. Tale percentuale è in linea con gli ultimi anni, il che potrebbe indicare il raggiungimento di un plateau.
Va detto, però, che bisogna evitare di intraprendere queste iniziative di Open Innovation senza una reale convinzione e senza un approccio sistematico. Non mancano, infatti, difficoltà organizzative e culturali che ne limitano lo slancio nel nostro Paese. Sebbene la diffusione sia ampia, non si può dire lo stesso per il livello di maturità. Per fare un esempio, solo nel 17% dei casi le aziende che adottano l’Innovazione Aperta ne misurano gli impatti. Un chiaro segnale del livello di maturità ancora da sviluppare.
Come sottolinea Stefano Mainetti, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Startup Thinking, “Nonostante l’ampia diffusione tra le imprese, l’ecosistema italiano è ancora in una fase intermedia del percorso di Open Innovation che, dopo anni di sperimentazione, deve compiere un salto di qualità. Le imprese devono integrare queste pratiche nella strategia complessiva di innovazione e di business, dotandosi di strumenti per misurare gli impatti in modo continuativo. Passare da iniziative frammentate a un approccio strutturato di Open Innovation può rappresentare la leva decisiva, per trasformarlo da attività accessoria a componente centrale dei percorsi di innovazione delle imprese italiane”.
A tal proposito, Alessandra Luksch, Direttore degli Osservatori Digital Transformation Academy e Startup Thinking, dichiara che “Serve un cambio di passo, con leve concrete affinché imprese e startup possano creare valore per il Paese, di fronte alle sfide epocali che abbiamo di fronte: sono necessari investimenti, formazione inclusiva, consolidamento degli ecosistemi di innovazione. In un contesto di crescita moderata e grandi sfide strutturali, le imprese italiane devono accelerare la maturità della propria innovazione, passando da iniziative sperimentali a modelli capaci di generare impatti misurabili nel tempo”.
L’implementazione dell’Open Innovation presenta significativi ostacoli e sfide che le aziende devono affrontare. Di seguito le più rilevanti.
Negli ultimi anni l’Innovazione Aperta è diventata pratica comune per la maggior parte delle grandi imprese italiane. I risultati della rilevazione 2025 mostrano tuttavia che questa ampia diffusione non si traduce ancora in un consolidamento effettivo dei risultati generati. Sebbene il vertice aziendale sia presente nei processi decisionali legati all’Open Innovation, solo in pochi casi ha orientamento proattivo e prevale un approccio prudenziale.
Il quadro emerso dalla Ricerca 2025 colloca l’ecosistema italiano in una fase di maturazione intermedia nel proprio percorso. Dopo anni di sperimentazione, è necessario compiere un cambio di passo: integrare l’Open Innovation nella strategia complessiva, di innovazione e di business, e dotarsi di strumenti per misurare gli impatti in modo continuativo.
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