In questo articolo esploriamo cosa si intende per upskilling e reskilling, quali differenze li distinguono e perché stanno diventando leve strategiche irrinunciabili per le organizzazioni. Partendo da una definizione chiara dei due concetti, analizziamo le grandi trasformazioni del mondo del lavoro che rendono urgente agire sulle competenze, attraverso i dati di Ricerca dell’Osservatorio HR Innovation.
L’upskilling (letteralmente “miglioramento delle competenze”) è il processo attraverso cui un lavoratore acquisisce nuove abilità o approfondisce quelle già possedute per rispondere all’evoluzione del proprio ruolo o per affrontare nuove responsabilità all’interno della stessa area professionale.
Si parla di upskilling, ad esempio, quando un professionista delle risorse umane impara a utilizzare strumenti di people analytics, quando un commerciale sviluppa competenze di Social Selling, o quando un manager acquisisce capacità di leadership ibrida per guidare team distribuiti. Il punto di partenza è una competenza già esistente; l’obiettivo è portarla a un livello superiore, adeguarla alle nuove esigenze del contesto.
L’upskilling è quindi una risposta all’evoluzione del ruolo, non alla sua scomparsa. È un investimento che rafforza il valore professionale del collaboratore e allo stesso tempo aumenta la capacità dell’organizzazione di affrontare i cambiamenti in corso.
Il reskilling (o “riqualificazione professionale”) è invece un processo più profondo e trasformativo: consiste nell’acquisizione di un set di competenze sostanzialmente nuovo, necessario per svolgere un ruolo differente da quello attuale.
Si parla di reskilling quando un addetto alle attività amministrative viene formato per occuparsi di data entry e analisi dati, quando un operatore di linea viene riqualificato per supervisionare sistemi automatizzati, o quando un profilo tradizionale viene riconvertito verso ruoli emergenti nell’ambito dell’IA generativa o della cybersecurity. In questo caso, non si tratta di arricchire un patrimonio di competenze esistente, ma di costruirne uno nuovo, spesso destinato ad essere applicato in aree completamente diverse.
Il reskilling aziendale è diventato urgente soprattutto alla luce dell’impatto dell’automazione e dell’Intelligenza Artificiale su alcune categorie di lavoro, in particolare quelle caratterizzate da attività ripetitive e altamente codificabili. Permettere alle persone di transitare verso nuovi ruoli, anziché lasciarle indietro, è una scelta che ha implicazioni etiche, organizzative e competitive al tempo stesso.
Sebbene i due termini vengano spesso usati in modo intercambiabile, esistono differenze sostanziali che vale la pena chiarire.
| Dimensione | Upskilling | Reskilling |
| Obiettivo | Potenziare competenze esistenti | Acquisire competenze nuove per un ruolo diverso |
| Punto di partenza | Ruolo attuale da evolvere | Ruolo da abbandonare o trasformare radicalmente |
| Intensità del cambiamento | Progressiva | Più profonda e discontinua |
| Contesto tipico | Evoluzione tecnologica del ruolo | Automazione, obsolescenza di funzioni |
| Esempio | Un HR analyst che impara il Machine Learning | Un operatore di call center riconvertito al Customer Experience Design |
In molti casi, le due leve vengono utilizzate in modo complementare all’interno di programmi di formazione continua strutturati: l’upskilling preserva e valorizza il capitale umano esistente, il reskilling lo rinnova e lo rende più resiliente.
Parlare di upskilling e reskilling significa inevitabilmente interrogarsi su quali competenze sviluppare e quali aggiornare. Per rispondere a questa domanda, è necessario partire da una distinzione fondamentale: quella tra hard skill e soft skill.
Le hard skill sono competenze tecniche, specifiche e misurabili, direttamente legate all’esecuzione di un compito o all’utilizzo di uno strumento. Includono, ad esempio, la conoscenza di un linguaggio di programmazione, la capacità di analizzare bilanci finanziari, la padronanza di un software gestionale o la certificazione in una determinata metodologia di project management. Sono competenze che si acquisiscono attraverso percorsi formativi strutturati e che possono essere verificate in modo oggettivo.
Le soft skill, invece, sono competenze trasversali, relazionali e comportamentali. Esempi sono la capacità di comunicare efficacemente, di collaborare in team eterogenei, di gestire il conflitto, di pensare in modo critico, di adattarsi al cambiamento, di esercitare leadership. Sono più difficili da misurare, ma spesso più determinanti nel distinguere un professionista eccellente da uno mediocre.
In un contesto di accelerazione tecnologica come quello attuale, la distinzione tra le due categorie sta diventando ancora più strategica. Se alcune hard skill rischiano di essere parzialmente o completamente superate dall’Intelligenza Artificiale, le soft skill – più difficilmente automatizzabili – acquistano un valore crescente. Il pensiero critico, la capacità di dare significato al lavoro, la gestione delle emozioni, la creatività e la collaborazione non sono replicabili da nessun modello linguistico, per quanto sofisticato.
Le organizzazioni più avanzate stanno imparando a trattare entrambe le dimensioni in modo integrato: non è possibile costruire percorsi di reskilling efficaci senza lavorare contemporaneamente sulle competenze tecniche necessarie per il nuovo ruolo e su quelle trasversali che possono permettere di facilitare la transizione.
Il tema delle competenze va collocato all’interno di un quadro più ampio di trasformazione del mondo del lavoro, quello che gli esperti chiamano future of work.
Quattro grandi forze stanno convergendo simultaneamente.
Eppure, a oggi, in Italia, siamo lontani da questi obiettivi. Come spiegato da Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio HR Innovation, durante il Convegno dei risultati di Ricerca:
“Nei fatti, le aziende italiane sembrano oggi investire poco in questa trasformazione, quasi sottovalutassero la profondità di impatto dell’AI. Più che la sostituzione dell’umano e l’impatto sull’occupazione, il rischio concreto è l’incapacità di far evolvere il modello operativo delle organizzazioni, restando ancorati a una visione dell’AI come semplice strumento operativo, senza prepararsi al futuro del lavoro”.
In questo contesto, secondo l’Osservatorio HR Innovation le competenze diventano sempre più “la nuova valuta”, il vero strumento di scambio nel rapporto tra individuo e organizzazione.
A fronte delle trasformazioni viste finora, emerge come investire in upskilling e reskilling sia una necessità strategica per le organizzazioni che vogliono rimanere competitive. Le ragioni sono molteplici. Vediamo di seguito le principali.
Alla luce di quanto emerso, costruire una strategia efficace di upskilling e reskilling richiede un approccio che integri più livelli di intervento.
Qualsiasi strategia di upskilling e reskilling che non tenga conto della composizione anagrafica della forza lavoro rischia di essere incompleta. In un contesto di invecchiamento demografico e allungamento della vita lavorativa, le organizzazioni si trovano per la prima volta a gestire simultaneamente cinque generazioni (dai Baby Boomer alla Generazione Alpha) ciascuna con aspettative, stili di apprendimento e relazioni con la tecnologia profondamente diversi.
I dati dell’Osservatorio mostrano che questa diversità è ancora scarsamente presidiata. Solo un terzo dei lavoratori over 50 si sente valorizzato all’interno della propria organizzazione, e le iniziative di sviluppo dedicate alle generazioni più senior rimangono una priorità per una minoranza di aziende. Un’occasione mancata, considerando che si tratta spesso delle persone con il maggior patrimonio di esperienza e conoscenza nell’organizzazione.
Un approccio maturo all’age managementsignifica differenziare i percorsi in funzione delle esigenze specifiche di ogni fase della vita lavorativa, progettare format che abbassino le barriere all’adozione tecnologica per i profili più senior, e valorizzare il trasferimento intergenerazionale di competenze attraverso strumenti come il mentoring e il reverse mentoring.
Contenuti suggeriti dell’Osservatorio HR Innovation
