Questo articolo è stato realizzato a partire dall’intervista a Fiorella Crespi, Direttrice dell’Osservatorio Smart Working della School of Management del Politecnico di Milano, nel secondo episodio di TuttoSmart, il podcast prodotto da Mondadori Studios in collaborazione con gli Osservatori Digital Innovation.
Il termine Smart Working, o Lavoro Agile, è probabilmente il termine di cui si è abusato di più nel dibattito sul lavoro degli ultimi anni, spesso usato come sinonimo di lavoro da casa o di lavoro da remoto. È una semplificazione che porta fuori strada, e che rischia di far perdere di vista ciò che rende questo modello davvero diverso da qualsiasi altro.
Come spiega Fiorella Crespi, Direttrice dell’Osservatorio, lo Smart Working è “un modello di organizzazione del lavoro in cui gli elementi principali sono la restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nel scegliere dove, come e con cosa lavorare“, ma a fronte di “una maggiore responsabilizzazione sui risultati“.
Non è, quindi, semplicemente un benefit che l’azienda concede al lavoratore: è un cambio di paradigma che riguarda il modo in cui entrambe le parti concepiscono la prestazione lavorativa.
Il lavoro da remoto sperimentato durante l’emergenza Covid non coincideva pienamente con un modello strutturato di Smart Working: il Covid ha imposto a milioni di lavoratori italiani di restare a casa senza alcuna scelta, senza flessibilità reale e senza un framework organizzativo pensato per gestire quella situazione.
Una delle idee più radicate e più errate sullo Smart Working è che riguardi esclusivamente i lavoratori dei servizi, quelli che svolgono attività intellettuali davanti a un computer. In realtà, il modello può essere applicato, con le opportune declinazioni, anche ai contesti produttivi.
Crespi porta l’esempio di un’azienda manifatturiera che, già intorno al 2010, ben prima della pandemia, aveva introdotto uno schema di Smart Working per i propri operai: chi lavorava in ufficio aveva ottenuto flessibilità di luogo, mentre chi operava sui macchinari aveva ricevuto autonomia sull’orario di lavoro, con la libertà di auto-organizzarsi come team purché la macchina fosse pronta nei tempi concordati con il cliente.
Il risultato fu positivo non per ragioni tecniche, ma umane: le persone si sentivano responsabilizzate, lo spirito di squadra emergeva naturalmente e ciascuno sapeva che la flessibilità ottenuta dipendeva dal risultato collettivo. È un esempio che ribalta l’equazione comune secondo cui Smart Working equivale a laptop più wi-fi. Il principio sottostante, quello del lavoro per obiettivi, si può applicare ovunque esista un risultato misurabile, indipendentemente dal tipo di attività o dal luogo in cui viene svolta.
Introdurre lo Smart Working in un’organizzazione non è un’operazione lineare, e affidarsi solo alla buona volontà o a qualche giornata di lavoro da casa non basta. Come chiarisce Crespi, il punto di partenza è la convinzione organizzativa: lo Smart Working non può essere una scelta delle sole risorse umane, ma deve essere abbracciato a tutti i livelli dell’azienda, dalla direzione ai team operativi.
Il secondo passo è l’analisi delle attività: capire, divisione per divisione e team per team, quali forme di flessibilità si prestano meglio ai diversi tipi di lavoro, perché non esiste una formula universale valida per tutti.
Una volta definito il quadro organizzativo, entrano in gioco tre leve fondamentali.
Sul fronte normativo, l’Italia dispone di una legge di riferimento solida e spesso dimenticata: la Legge 81 del 2017, approvata ben prima della pandemia. La norma delinea i principi che devono guidare il Lavoro Agile e fissa alcune indicazioni pratiche: richiede un accordo individuale con il lavoratore, vieta discriminazioni salariali tra chi lavora in Smart Working e chi no, e garantisce uguale accesso alla formazione, indipendentemente dalla modalità di lavoro scelta.
Due tendenze opposte stanno animando il dibattito sul futuro del Lavoro Agile. Da un lato, la settimana corta comincia a fare capolino nelle riflessioni di alcune organizzazioni italiane. Il tema è strettamente legato alla struttura dei contratti di lavoro tradizionali, costruiti interamente sull’orario e non sui risultati: alcune aziende stanno sperimentando una riduzione delle ore settimanali, cercando di capire se e come sia possibile produrre gli stessi risultati in meno tempo. Siamo però in una fase ancora molto embrionale, con pochi casi concreti e nessun modello consolidato applicabile su larga scala.
Dall’altro lato, arrivano dall’estero, soprattutto dagli Stati Uniti, annunci di grandi aziende che dichiarano di voler riportare i propri dipendenti in ufficio a tempo pieno. Il fenomeno è reale ma le sue motivazioni restano opache: tutte le ricerche disponibili mostrano che lo Smart Working produce benefici concreti in termini di produttività, motivazione, attrazione dei talenti e riduzione dell’impatto ambientale.
Come osserva Crespi, c’è chi ipotizza che questi annunci nascondano una forma velata di selezione del personale, togliendo un benefit molto apprezzato per spingere all’uscita chi non è disposto a rinunciarvi. Quello che è certo è che lo Smart Working, quando applicato correttamente, “funziona se dà beneficio alle persone, alle organizzazioni e, perché no, alla società in generale”.
I benefici dello Smart Working non si fermano alla singola azienda o al singolo lavoratore.
Crespi li organizza su tre livelli distinti.
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