L’ORGANIZZAZIONE  

Endress+Hauser Sicestherm è leader globale nella fornitura di strumentazione di misura, servizi e soluzioni per l’in­gegneria dei processi industriali. Il Gruppo E+H fornisce soluzioni per la misura di portata, livello, pressione, analisi, temperatura, registrazione e comunicazione digitale, fina­lizzata all’ottimizzazione dei processi in termini di efficien­za economica, sicurezza e impatto ambientale. L’azienda ha un fatturato netto di circa 2,6 miliardi di euro e più di 14.400 dipendenti in tutto il mondo. La realtà produttiva italiana, situata a Pessano con Bornago, è specializzata nella produzione di strumentazione per la misurazione della temperatura all’interno dei processi industriali. Oggi Endress+Hauser Sicestherm conta circa 200 dipendenti, metà dei quali impiegati nella produzione.  

LE ESIGENZE

Endress+Hauser Sicestherm, da sempre attenta alla valoriz­zazione dei propri collaboratori e all’ascolto delle loro esi­genze, ha introdotto qualche anno fa lo Smart Working per promuovere il work-life balance dei dipendenti, attraverso una flessibilità sempre maggiore finalizzato alla realizza­zione di un concetto del lavoro legato alla pianificazione delle attività per obiettivi. Dopo l’avvento della pandemia e l’esperienza del lavoro da remoto, l’azienda ha avvertito la necessità di rivedere e definire il proprio modello di Smart Working, distinguendolo dal lavoro da remoto emergenziale. La consapevolezza alla base è che l’organizzazione smart del lavoro possa portare a enormi opportunità, che vanno oltre il work-life balance, diventando potenzialmente un diver­so modello organizzativo che apporta mutuo beneficio per l’azienda e i collaboratori.  

LA SOLUZIONE IMPLEMENTATA  

A partire dal 2006, Endress+Hauser Sicestherm ha avviato le prime sperimentazioni orientate prevalentemente alla fles­sibilità oraria, per includere nel progetto anche il personale operativo. Il primo passo in questa direzione è stata l’istitu­zione di una banca ore col primo accordo sindacale del 2006. I successivi accordi del 2008, 2009, 2011 e del 2015 si sono evoluti verso un concetto più ampio di flessibilità di orario che tenesse conto delle esigenze di work life balance dei lavoratori e istituiva un premio di risultato che andasse più che a compensare la perdita delle ore retribuite in passato come straordinario¹ A partire dal 2016, per il personale con mansioni compati­bili (circa 100 dipendenti) era possibile stipulare un accordo individuale di Smart Working che prevedeva lo svolgimento di massimo 4 giornate al mese di lavoro da remoto, le quali potevano essere estese previo accordo con il proprio respon­sabile. Al momento della stipula dell’accordo, ogni smart worker riceveva la dotazione tecnologica necessaria, un’in­formativa e una specifica formazione circa le modalità di utilizzo della dotazione tecnologica, le procedure e le regole connesse allo svolgimento della prestazione, i rischi genera­li e specifici, l’ottimale svolgimento dell’attività con rife­rimento alla protezione della persona. Per lo svolgimento dell’attività lavorativa da remoto, il luogo prescelto doveva rispondere ai requisiti di idoneità, sicurezza e riservatezza, essere conforme all’uso abituale di supporti informatici e rispondere ai parametri di sicurezza sul lavoro. Inoltre, il dipendente doveva assicurarsi del rispetto delle regole aziendali sulla riservatezza e protezione dei dati elaborati ed utilizzati nell’ambito della prestazione lavorativa, della sicurezza delle informazioni aziendali in suo possesso e di quelle disponibili sul sistema informativo aziendale. Nelle giornate di lavoro da remoto, i lavoratori devono rendersi disponibili e contattabili per permettere le abituali occa­sioni di contatto e coordinamento con i colleghi e il re­sponsabile, pur nel rispetto delle norme sui riposi e sulle pause previste dalla legge e dal contratto collettivo. Durante le giornate lavorative in modalità Smart Working veniva escluso il ricorso al lavoro supplementare e/o straordinario, al lavoro notturno e/o festivo. Nel 2019, prima dello scoppio della pandemia, erano 40 i dipendenti che avevano firmato l’accordo e che lavoravano da remoto in media 6 giornate al mese.  Parallelamente, l’azienda ha gradualmente introdotto, svi­luppandole in parallelo, una cultura aziendale che puntasse sempre più alla valorizzazione delle persone, a tutti i livelli, e una logica di organizzazione per processi, basata sulla re­sponsabilizzazione di ciascun lavoratore indipendentemen­te dal ruolo e dalla mansione. Il processo di cambiamento è stato supportato da opportune attività di informazione e comunicazione, che ben si sono integrate alle azioni per l’introduzione dello Smart Working, concepito fin da subito non solo come lavoro da remoto, ma soprattutto come nuo­vo modello organizzativo.  La precedente introduzione di una cultura basata sulla fles­sibilità e sull’ orientamento ai risultati, supportata da idonei strumenti tecnologici a supporto, ha agevolato il tempestivo ricorso al lavoro da remoto “massivo” in emergenza. Infatti, anche chi non aveva sperimentato direttamente il lavoro da luoghi diversi dalla sede, aveva imparato ad interagire con i colleghi che lavoravano in questa modalità, apprendendo i comportamenti adeguati per comunicare e collaborare anche non in presenza. Molte persone possedevano già la dotazione necessaria, mentre per le restanti l’azienda è stata in grado di fornire tutti gli strumenti per lavorare in sicurez­za da casa nel giro di sole due settimane (ad es. laptop, VPN, cuffie…). Durante il periodo del lockdown, le persone sono state accompagnate e supportate, tramite comunicazioni frequenti che sottolineavano la differenza tra l’esperien­za vissuta e il “vero” Smart Working, e ascoltate mediante survey.  Con il perdurare della situazione emergenziale, si è prov­veduto subito alla modifica del regolamento precedente alla pandemia, aumentando la quantità di giorni svolgibili da remoto a un massimo di 4 giorni alla settimana, fer­mo restando la necessità di coordinamento con il proprio responsabile in funzione delle necessità operative, il man­tenimento dell’attenzione sulle attività e gli obiettivi da raggiungere, la ricerca di un equilibrio che garantisse una seppur minima presenza in azienda (anche epr scongiurare eventuali situazioni di “distacco emotivo”). Ciò ha permesso di recarsi in ufficio, a rotazione, almeno un giorno a setti­mana, rispettando al contempo le norme igienico-sanitarie sul distanziamento nei luoghi di lavoro. Tutti i dipendenti con mansioni compatibili hanno sottoscritto le nuove norme (non ancora formalizzate in termini di regolamento ufficia­le, in quanto in attesa delle direttive nazionali sullo Smart Working). In aggiunta al regolamento, Endress+Hauser ha deciso di creare un “Galateo per lo Smart Working e buone pratiche” per aumentare la conoscenza di questa nuova mo­dalità lavorativa e tutelare il benessere dei lavoratori. Tra i consigli presenti nel galateo troviamo: organizzare incontri continui tra capo-collaboratore in modo individuale (anche solo di 15min) per garantire socialità e feedback continua­tivo, evitare meeting prima delle 9 del mattino ed il venerdì pomeriggio e diritto alla disconnessione dalle 12 alle 13:30, per potersi concentrare su pranzo e impegni familiari.  La formazione già prevista è stata integrata con corsi, rivolti all’intera popolazione aziendale, per il potenziamento delle soft skill e delle competenze digitali. In particolare, è stato avviato un percorso di “alfabetizzazione digitale” che preve­de percorsi su tre livelli, base, medio o avanzato, a seconda della base di partenza di ognuno. Questo progetto ha as­sunto particolare rilevanza e criticità in quanto era evidente che, oltre a fornire le modalità organizzative e relazionali per gestire al meglio il rapporto di lavoro da remoto, era altrettanto necessario lavorare su un deciso aumento del livello di alfabetizzazione digitale che consentisse a tutti di affrontare i nuovi strumenti legati alla remotizzazione del rapporto di lavoro con positività e intraprendenza.  L’azienda ha colto l’occasione per agire ulteriormente sulla cultura aziendale, superando alcune resistenze ancora presenti prima dell’emergenza (prime fra tutte, la diffidenza verso gli strumenti per comunicare e collaborare a distanza) e includendo lo Smart Working all’interno di un più ampio progetto di change management. In particolare, l’azien­da promuove il concetto di Lean Leadership, alla base del quale vi è la trasmissione dei valori aziendali, che vengono trasmessi mediante l’apprendimento, la pratica continua e la contaminazione di comportamenti coerenti ad essi. La condizione emergenziale e il nuovo modo di lavorare, sempre più ibrido, hanno quindi portato l’azienda a rivedere e sviluppare un nuovo set comportamentale per i manager, che tenga conto delle nuove modalità organizzative e non le gestisca solo come tematica legata ad un’emergenza. Il focus sui comportamenti, e sulla loro reiterazione, è quello che caratterizza per il Gruppo E+H lo sviluppo di una ma­nagerialità diversa, che parta dal basso, dai comportamenti, visibili e ripetibili.  Dal punto di vista degli spazi, l’azienda vuole introdurre gradualmente un nuovo mindset nei dipendenti, orientato all’eliminazione del superfluo e al posizionamento del ma­teriale e delle strumentazioni in modo coerente con l’uti­lizzo. Si stano utilizzando tecniche quali le 5S anche negli uffici per arrivare innanzitutto ad una diversa consapevo­lezza del valore dello spazio utilizzato e quindi, successiva­mente, ad una migliore predisposizione al cambiamento in direzione di una maggiore fluidità dello spazio aziendale più congeniale agli obiettivi che all’organigramma. Questo per non creare malcontenti e per non imporre regole dall’alto (come ad esempio desk sharing, eliminazione delle scrivanie personali, clean desk policy…) che, se non comprese nel loro significato e scopo, potrebbero non essere ben accolte da tutti e quindi porterebbero a cambiameti che non sarebbero comunque sostenibili nel tempo. Un approccio diverso, che prepari le persone a un cambiamento verso luoghi di lavoro più flessibili e smart, sembra più sostenibile ed in linea con i valori e l’idea di leadership di E+H.  

I BENEFICI E LE CRITICITÀ  

La survey erogata a metà 2020, cui hanno partecipato 54 dipendenti, ha mostrato risultati complessivamente po­sitivi riguardo all’esperienza lavorativa da remoto vissuta in emergenza. La survey ha testato le opinioni dei dipen­denti riguardo 4 aree: spazi di lavoro e strumenti utilizzati, riunioni da remoto, team di lavoro e in generale lo Smart Working. Le valutazioni dei rispondenti hanno evidenziato che lo Smart Working permette di svolgere le attività con maggiore attenzione (3,2/5), organizzare le ore di lavoro sull’intera giornata sfruttando anche le ore serali o al matti­no presto (2,9/5) e di lavorare meglio rispetto a quando si è in ufficio (2,8/5). Con una media di 3,6 su 5 tutti i dipendenti valutano positivamente i benefici prodotti dallo Smart Wor­king in termini di risparmio di tempo e denaro nel percorso casa-lavoro, risparmio di denaro per i pasti fuori, qualità della vita e benefici ambientali. Infine, più del 68% dei rispondenti ha dichiarato di voler continuare a lavorare in Smart Working per almeno 2 giorni alla settimana, mostran­do quindi soddisfazione e apprezzamento per questa nuova modalità lavorativa. In aggiunta, i dipendenti non hanno riscontrato particolari criticità: non hanno percepito par­ticolare stress legato alla connessione, non hanno lavorato spesso nei festivi o nel weekend, riuscendo quindi a con­ciliare senza difficoltà vita privata e lavorativa, non hanno percepito difficoltà nelle attività legate all’innovazione e al lavoro interdipartimentale. Questo, anche grazie al fatto di aver incentivato sin dall’estate 2020, il rientro in sede per almeno un giorno a settimana a rotazione.   

1. Per approfondire il progetto iniziale di flessibilità oraria introdotta in Endress+Hauser: https://www.osservatori.net/it/prodotti/formato/business-case/ lo-smart-working-in-endress-hauser-sicestherm .