L’ORGANIZZAZIONE

Mediaset è un editore tv privato in Italia. Gestisce tre delle maggiori reti generaliste del Paese e un esteso portafoglio di canali tematici gratuiti e a pagamento. Nel corso dell’ultimo triennio Mediaset ha costituito anche un comparto di attività radiofoniche che riunisce alcune tra le maggiori emittenti nazionali. L’azienda ha sedi distribuite sull’intero territorio italiano, anche se il 98% degli oltre 3000 dipendenti lavora nelle sedi principali di Milano e Roma.

LE ESIGENZE

Lo Smart Working nel Gruppo Mediaset è stato inizialmente introdotto per promuovere il work-life balance dei dipendenti. A seguito della pandemia, il gruppo ha voluto capitalizzare l’esperienza maturata durante l’emergenza, valorizzando gli aspetti positivi della nuova modalità di lavoro e attenuando le criticità emerse. È stata quindi introdotta una nuova modalità strutturale di esecuzione della prestazione lavorativa, con l’obiettivo di migliorare la produttività, la digitalizzazione, la valorizzazione delle professionalità e del lavoro per obiettivi. Il lavoro agile è servito anche per promuovere la sostenibilità sociale, economica ed ambientale nonché il bilanciamento tra le esigenze produttive e organizzative dell’azienda e quelle di conciliazione tra i tempi di lavoro e la vita personale delle persone.

LA SOLUZIONE IMPLEMENTATA

Il tema dello Smart Working nel Gruppo Mediaset è stato oggetto di valutazione dal 2018, concretizzatosi in una prima fase sperimentale avviata nel marzo 2019. Il progetto pilota ha previsto il coinvolgimento delle funzioni di staff, che potevano lavorare da remoto un giorno a settimana. L’idea alla base era quella di un approccio graduale, coinvolgendo progressivamente 300 persone alla volta e monitorando l’andamento del progetto. Lo scoppio della pandemia ha costretto l’organizzazione ad abbandonare l’implementazione graduale e pertanto si è proceduto all’estensione (per perimetro e per numero di giornate) del lavoro da remoto. In pochi giorni sono stati siglati diversi accordi individuali, accelerando significativamente il passaggio a un modello di lavoro agile strutturato senza beneficiare della normativa emergenziale ritenendo il percorso di introduzione dello Smart Working ormai definito. A maggio 2020 è stata effettuata su tutta la popolazione aziendale e sui manager del Gruppo una survey sugli impatti e il gradimento dello Smart Working, oltre a interviste strutturate a manager appartenenti a tutte le aree aziendali e confronto con i benchmark di mercato: tutti dati che hanno portato alla definizione del nuovo modello di Smart Working, che è stato ratificato da un accordo sindacale a giugno 2021 e applicato a circa 1.850 dipendenti (pari al 55% del personale totale) di tutte le società del Gruppo a partire dal 1° ottobre 2021 che potranno aumentare anche grazie al lavoro di una commissione paritaria per valutare la possibilità di ricomprendere nel perimetro di progetto aree o mansioni ad oggi escluse. Attualmente li ruoli non ricompresi nel progetto sono i giornalisti (per i quali è in corso un tavolo tecnico con il CDR per la definizione di un accordo di Smart Working dedicato), i profili commerciali e i diversi profili appartenenti al personale tecnico e produttivo che presidiano la realizzazione dei programmi televisivi in studio e l’emissione del segnale. Il nuovo modello di Smart Working si basa su 3 pilastri:

• la convinzione, consolidata durante la pandemia, che il lavoro da remoto sia efficace ed apprezzato da capi e collaboratori
• La consapevolezza dell’importanza di momenti di aggregazione e socialità in azienda che offrono opportunità di maggiore scambio, innovazione e consolidano il senso di appartenenza
• La flessibilità necessaria a tener conto delle esigenze produttive ed organizzative delle singole strutture all’interno dell’Azienda, caratterizzate da attività ed esigenze anche molto diverse fra loro.

Per questo, il modello prevede l’alternanza tra prestazioni lavorative svolte a distanza e attività svolte presso la sede aziendale di appartenenza, secondo la logica “almeno 1”: le attività lavorative possono essere svolte almeno un giorno alla settimana da remoto e almeno un giorno alla settimana in sede, attraverso una pianificazione settimanale definita all’interno delle singole strutture, che tiene conto sia delle esigenze tecniche, organizzative e produttive aziendali sia di quelle personali dei lavoratori interessati. La prestazione lavorativa a distanza può essere svolta da qualsiasi luogo (anche fuori regione) che garantisca criteri di sicurezza, riservatezza, integrità, salubrità e adeguata connettività. Tuttavia, non è possibile lavorare presso luoghi pubblici e/o aperti al pubblico, per ragioni connesse alla sicurezza dei dati. Nelle giornate di lavoro da remoto, l’orario è lo stesso previsto per la prestazione in sede, con il diritto alla disconnessione garantito nella fascia alle 20.00 alle 8.00 per i lavoratori ad orario costante e secondo l’orario di lavoro applicato nell’area di appartenenza per i lavoratori sottoposti a orario su turni. In queste fasce di disconnessione, il dipendente non è tenuto a rispondere a telefonate, messaggi o mail riguardanti l’attività lavorativa. La dotazione tecnologica fornita agli smart worker prevede un pc portatile e uno smartphone aziendale, oltre a software di video-collaboration, strumenti per la condivisione di documenti in cloud e VPN. Mediaset ha deciso di intervenire anche sugli spazi aziendali. È attualmente in fase di realizzazione un progetto pilota di ristrutturazione delle aree in ottica activity-based, con nuovi spazi che saranno diversificati in base alle diverse esigenze lavorative e facilmente riconfigurabili per adattarsi rapidamente ai cambiamenti. Gli spazi saranno rivisti con l’obiettivo di creare occasioni di collaborazione e scambio di idee, garantire la socialità, rinforzare il senso di appartenenza e supportare al meglio il lavoro ibrido. Il nuovo modello di lavoro ha richiesto un grande lavoro sulla cultura aziendale. Nonostante l’azienda dedichi da anni grande attenzione all’individuo e al senso di appartenenza (con diversi servizi, tra cui un asilo nido, una palestra e un centro medico, all’interno dell’azienda), è stato necessario superare alcuni ostacoli nelle prime fasi di introduzione del nuovo modello di Smart Working, principalmente costituiti dalle resistenze iniziali presentate dal modello di leadership, l’elevata età media della popolazione aziendale e la bassa digitalizzazione di processi e competenze in alcune aree. Nonostante ciò, l’esperienza di lavoro da remoto durante la pandemia ha facilitato il processo, rendendo evidenti i benefici che questo nuovo modo di lavorare, rimodulato e senza la connotazione emergenziale, avrebbe apportato. La prima attività propedeutica all’introduzione del nuovo modello è stata quella di coinvolgimento dei manager con incontri dedicati di illustrazione del progetto e di formazione, per accompagnarli in un processo di trasformazione, supportandoli nel rinnovare il concetto di leadership ai cambiamenti generati dal nuovo modo di lavorare. È stato poi realizzato un percorso formativo online in ottica di evoluzione della cultura e dei modelli di leadership aziendali, con particolare attenzione al tema della gestione di team ibridi, che ha coinvolto tutta la popolazione dei manager (dirigenti e quadri) delle aree in cui era stato introdotto il lavoro agile. Tutte le fasi del progetto sono stata accompagnate da una campagna di comunicazione sulla Intranet aziendale. Inoltre, per un migliore utilizzo degli strumenti tecnologici già in uso, sono stati messi a disposizione di tutti i dipendenti sia corsi di formazione online che suggerimenti in pillole diffusi tramite Intranet aziendale come brevi video e volantini vademecum.

I BENEFICI

L’adesione al progetto da parte dei profili ritenuti eleggibili è pressoché totale. Nelle aree di staff e in quelle editoriali il tasso di adesione allo Smart Working è superiore al 90% del totale. Il dato medio di utilizzo è di circa due giorni a settimana, con un’adozione differenziata nelle diverse aree di business: più alta nelle aree che svolgono principalmente lavoro d’ufficio; più contenuta nelle aree di business e produttive. Dai dati del monitoraggio emerge un complessivo grado di soddisfazione dei responsabili rispetto all’introduzione dello Smart Working. La considerazione diffusa è che le risorse di maggior valore abbiano aumentato il loro contributo, mentre per le attività di carattere routinario la produttività sia rimasta invariata. Si registra inoltre un calo degli straordinari e la diminuzione del tasso di assenteismo. Il tasso di soddisfazione e il livello di motivazione dei dipendenti è stato sempre alto, in particolare da quando è stato davvero possibile alternare il lavoro da remo to alla presenza in ufficio, evitando una mancanza di socialità prolungata. Anche dal punto di vista della sostenibilità si sono osservati effetti positivi: l’utilizzo dello Smart Working ha consentito nel 2021 di abbattere di circa il 30% l’impatto ambientale generato complessivamente dagli spostamenti casa-lavoro.