Questo articolo, realizzato dall’Osservatorio HR Innovation, affronta il tema della misurazione delle competenze digitali: spiega cos’è l’assessment, quali dimensioni misurare, quali strumenti utilizzare e come tradurre i risultati in piani di sviluppo concreti, illustrando anche come alcune aziende stiano già applicando questi approcci.
Nel linguaggio delle risorse umane, l’assessment è un processo strutturato di valutazione delle competenze, condotto attraverso metodologie standardizzate e strumenti tecnologici. Applicato alle competenze digitali, non si limita a verificare se un collaboratore sa usare uno specifico software: misura la capacità di lavorare con i dati, adottare nuovi strumenti in autonomia, collaborare in ambienti di lavoro ibrido e ragionare in modo critico rispetto alle tecnologie.
In un mercato del lavoro in cui l’AI sta ridisegnando ruoli e mansioni, sapere davvero cosa sanno fare le proprie persone non è più un’attività opzionale, ma un requisito strategico.
Le competenze digitali si articolano in dimensioni distinte:
I metodi per valutare le competenze digitali si sono significativamente evoluti negli ultimi anni. Accanto agli strumenti più tradizionali, si stanno affermando approcci più sofisticati. In generale, i principali modi per valutare le competenze sono:
In questo scenario, le tecnologie di analytics rendono il processo sempre più guidato dai dati, mentre l’AI abilita la progettazione di percorsi di sviluppo personalizzati.
Il caso Aeroporti di Roma illustra bene come questi principi si traducano nella pratica. A partire da luglio 2025, la società ha introdotto nei propri processi di selezione interna una piattaforma di AI per valutare le competenze. Dopo una preselezione basata su requisiti minimi, l’assessment prevede video-interviste analizzate dall’AI, che ne estrae i livelli di maturità sulle competenze oggetto d’esame, abbinate a test sulle competenze tecniche, producendo una classifica dei candidati rispetto al profilo ideale definito dall’organizzazione. Il processo ha permesso di valutare centinaia di candidati in poche settimane, ampliando l’accesso alle opportunità interne anche a persone provenienti da diverse aree aziendali. Il progetto ha incluso anche attività di change management per accompagnare i lavoratori nella comprensione del ruolo dell’AI nel processo.
Adottare un processo formale di assessment genera vantaggi che si estendono ben oltre la funzione HR:
Nonostante i benefici siano chiari, la diffusione dell’assessment resta ancora limitata. Secondo i dati della ricerca 2026 dell’Osservatorio HR Innovation della School of Management del Politecnico di Milano, il 44% delle organizzazioni non effettua alcun assessment delle competenze, mentre il 29% lo realizza solo per alcune categorie di lavoratori.
In pratica, meno di un terzo delle imprese dispone di una visione sistematica e completa del proprio patrimonio di competenze.
La stessa Ricerca nel 2026 evidenzia un dato che dovrebbe far riflettere: il 49% delle imprese dichiara di dover riqualificare o riallocare al massimo il 5% della propria forza lavoro nel breve-medio termine. Si tratta di una stima molto contenuta se rapportata alle proiezioni sull’evoluzione del lavoro nei prossimi anni. A titolo esemplificativo, il World Economic Forum stima che entro il 2030 il 59% dei lavoratori sarà interessato da iniziative di upskilling o reskilling. Questa distanza tra comportamenti delle Direzioni HR e scenario atteso evidenzia come molte organizzazioni non dispongano ancora di una piena consapevolezza, sia rispetto alle competenze presenti al loro interno, sia rispetto alle trasformazioni che si stanno delineando.
Le ragioni di questo ritardo sono principalmente:
Raccogliere i dati di assessment è solo il primo passo. Il valore reale si genera quando quei dati supportano le organizzazioni nella presa si decisioni strategiche per lo sviluppo delle persone: chi formare, su cosa, con quale urgenza. Un gap rilevato su un singolo collaboratore può tradursi in un percorso di upskilling mirato; lo stesso gap diffuso trasversalmente in un team segnala invece un problema strutturale che richiede un intervento più sistemico.
Il passaggio dai risultati dell’assessment ai piani di azione richiede quindi un processo strutturato: definire le priorità di intervento, collegare i gap alle iniziative formative disponibili e monitorare nel tempo l’evoluzione delle competenze. È in questa fase che tecnologie di analytics e AI esprimono il loro potenziale più concreto, rendendo possibile la personalizzazione dei percorsi su scala.
Un esempio di come questo processo possa essere costruito in modo sistematico è quello di SEA Milano. Nel 2025 l’azienda ha avviato un progetto di mappatura delle competenze con l’obiettivo di rendere la gestione della mobilità interna più trasparente e basata sulle competenze. Utilizzando una piattaforma abilitata da AI, l’azienda ha prima definito un modello di competenze (HR, supply chain e health & safety), coinvolgendo in pochi mesi circa 150 persone nella mappatura. La valutazione combina autovalutazione, giudizio del responsabile e assessment strutturato, e i risultati alimentano direttamente la simulazione dei possibili percorsi di carriera tra funzioni diverse. L’obiettivo finale è estendere il sistema all’intera organizzazione, trasformando la mappatura delle competenze nella bussola per guidare progettualità di upskilling, reskilling e mobilità interna.
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