L’ORGANIZZAZIONE

Saipem è una società che opera nelle attività di ingegne­ria, di perforazione e di realizzazione di grandi progetti nei settori dell’energia e delle infrastrutture. È una one company organizzata in cinque divisioni di business (E&C Offshore; E&C Onshore; Drilling Offshore: Drilling Onshore; XSight dedicata all’ingegneria concettuale). Saipem è global solu­tion provider ed è quotata alla Borsa di Milano; è presente in più di 60 Paesi del mondo e impiega 32 000 dipendenti di 120 diverse nazionalità.

L’ESIGENZA

La dirompente diffusione delle tecnologie informatiche e telematiche, la convivenza di molteplici generazioni con diverse esigenze, la necessità di ottimizzare i propri asset e i propri processi sono le principali sfide che Saipem affronta al fine di poter continuare ad operare in maniera efficace. Per questo, Saipem vuole implementare un nuovo modello lavo­rativo basato sui principi dello Smart Working, abbracciando il nuovo modo di lavorare in modo completo.

In particolare, vuole introdurre in azienda modalità di lavoro agile (lavoro da remoto), sviluppare l’attitudine digitale at­traverso attività di formazione e comunicazione, accrescere la responsabilizzazione dei lavoratori verso il raggiungimen­to degli obiettivi, ridefinire gli spazi di lavoro secondo i prin­cipi dell’Activity-Based Working e favorire la digitalizzazione dei processi aziendali e delle modalità di collaborazione fra colleghi.

L’INIZIATIVA

Il progetto FlexAbility ha individuato quattro specifici ambiti di azione (Digital Culture, HR Practices, IT Digital Office, Workplace Layout) attraverso i quali avviare un percorso di miglioramento del modello di organizzazione del lavoro che passi attraverso un cambiamento culturale, tecnologico e digitale che abbia come protagoniste le risorse di Saipem con le loro esigenze lavorative e personali.

Il progetto si è sviluppato attraverso azioni declinate sui quattro differenti stream. La costruzione del nuovo modello di lavoro si basa su una “Working Smart Library” virtuale, una libreria di concetti ed attività con lo scopo di abilitare i lavoratori e l’Azienda nel suo complesso cambiamento.

In particolare, lo stream Digital Culture mira a un percor­so di formazione volto a sviluppare l’attitudine digitale; lo stream HR Practices vuole favorire la responsabilizzazione delle persone verso il raggiungimento degli obiettivi, la fiducia e il coaching per un approccio dinamico al lavoro, con l’introduzione di modalità di lavoro in senso Agile. Lo stream IT Digital Office è volto alla definizione del digital workplace con l’obiettivo di uniformare gli applicativi aziendali di co­ municazione e collaborazione, mentre infine lo stream deno­minato Workplace Layout punta alla ridefinizione degli spazi di lavoro secondo i principi dell’Activity-Based Working.

Più in dettaglio, la policy adottata rende possibile fino a un giorno a settimana di lavoro da remoto senza vincoli, non cumulabile e non frazionabile a patto che le condizioni del posto di lavoro siano consone in termini di salute e sicurez­za.

Con lo scopo di favorire la mobilità sia all’interno delle sedi aziendali sia al di fuori di esse, è stato ottimizzato l’ecosiste­ma già esistente di app di comunicazione e collaborazione, fornendo indicazioni sulle funzioni dei singoli tool e sul loro corretto utilizzo.

Tutti i lavoratori a cui non era stato dato in dotazione il PC portatile, ne hanno ricevuto uno. Una community con oltre 800 persone iscritte viene utilizzata per diffondere comu­nicazioni, per eventuali call-to-action o per dare supporto al personale sui nuovi tool disponibili. Un portale è stato interamente dedicato al progetto e contiene video-pillole (digitali e comportamentali), tutorial e guide in ambito IT, una guida sul corretto utilizzo degli spazi con video e consi­gli utili ed infine una newsletter viene inviata mensilmente. Tutti questi strumenti di informazione, formazione e co­municazione sono disponibili in italiano, in francese e in inglese. FlexAbility ha poi ridefinito il layout degli ambienti di lavoro, modificando l’assetto degli spazi secondo i principi dell’Activity Based Working, introducendo ambienti diffe­renziati e progettati per rispondere alle specifiche attività ed esigenze lavorative e per stimolare la collaborazione, la cre­atività e la concentrazione. Le scrivanie sono gestite secondo policy di desk sharing, con postazioni condivise non preno­tabili. Tra gli spazi dedicati si trovano le silent room, cioè aree di concentrazione con regole di utilizzo volte a favorire la concentrazione, meeting room di diverse dimensioni con strumenti di videoconferenza e aree di brainstorming con lavagne tradizionali e interattive. L’azienda ha poi inserito phone booth per le telefonate individuali, smart area arreda­te con divanetti lounge fonoassorbenti per incontri informali e library in cui condividere libri e documenti di lavoro. Gli uffici dei dirigenti, quando non utilizzati, diventano sale riunioni prenotabili.

Azioni a sostegno del cambiamento veicolate anche con il supporto di fornitori esterni hanno consentito d’introdurre comportamenti virtuosi circa l’utilizzo delle nuove tecnolo­gie (con percorsi organizzati da docenti interni sull’utilizzo tecnico dei tool), l’attitudine al digitale (con video pillole e percorsi di learning incrementali fruibili digitalmente), l’approccio alla nuova modalità lavorativa (grazie a webinar e workshop in presenza).

Supporto continuo, formazione, comunicazione tramite l’apertura del portale dedicato “Saipem Smart Working” e lo sviluppo di due community (una per i partecipanti al pilota, una di confronto sul tema Smart Working in generale) com­pletano l’iniziativa.

Il progetto vede impegnati in gruppi di lavoro oltre 60 lavoratori provenienti da ciascuna Divisione, al fine di coinvolgere attivamente ciascun business aziendale nella definizione di forme innovative di organizzazione lavorativa che possano determinare un incremento dell’efficienza e dell’efficacia, tale da consentire un incremento della compe­titività. Il progetto è stato strutturato su quattro fasi (Vision, Generation, Prototyping, Execution), attraverso le quali sono stati in un primo momento definiti gli obiettivi e lo scopo del progetto, immaginando la “Saipem del futuro” (fasi di Vision e Generation). Allo scopo di individuare in modo più preciso le azioni da intraprendere, i lavoratori delle sedi coinvolte sono stati chiamati a rispondere ad una survey, i cui risultati sono diventati la base di partenza per la progettazione dei lavori relativi ai quattro stream di progetto. Nelle successive fasi di Prototyping e Execution, si è iniziato a concretizzare il nuovo modello di lavoro immaginato secondo le esigenze di ciascun business. Nella sua fase pilota il progetto ha coin­volto le sedi di San Donato Milanese (MI), Marghera (VE) e Parigi ed è in fase di studio anche per Londra.

Il progetto si è sviluppato anche mediante un costante processo di informazione e confronto con le organizzazioni sindacali presenti in azienda, culminato, nel mese di di­cembre 2018, con la sottoscrizione di un accordo in tema di Lavoro Agile.

Il progetto sperimentale ha coinvolto 780 persone in Italia e 150 a Parigi.

I BENEFICI

Il monitoraggio dell’utilizzo dei tool di condivisione dei dati e dell’adesione al progetto di Smart Working consente di rilevare il numero di giornate di lavoro da remoto effettuate ogni mese e il numero di aderenti per divisione, sesso, età e inquadramento.

Il beneficio principale ottenuto dall’implementazione del progetto di Smart Working è l’introduzione estensiva delle tecnologie che abilitano, facilitano e rendono più efficiente le attività delle persone. Inoltre il progetto ha permesso di accelerare un percorso di cambiamento culturale che sarà necessario per affrontare le sfide future di innovazione e nuovi scenari: i dipendenti di Saipem sono infatti già abitua­ti a lavorare da remoto e anche chi lavora quotidianamente in ufficio spesso si interfaccia con colleghi e fornitori che si trovano in altre parti del mondo. L’evoluzione della cul­tura del digitale è monitorata tramite una specifica suite di analytics. Ulteriori benefici riguardano il miglioramento del work-life balance, il ruolo attivo dei dipendenti nelle scelte aziendali, diffusione della cultura digitale grazie alla for­mazione e alla comunicazione con conseguente aumento di collaborazione fra colleghi e forme di mentoring spontaneo. È allo studio un sistema di monitoraggio degli spazi tramite sensori, mentre per quanto riguarda i problemi relativi all’u­tilizzo degli strumenti tecnologici viene contato il numero di ticket per ciascun tool introdotto. Portare lo Smart Working anche nelle realtà operative della società e in tutte le sue sedi europee è una delle sfide di Saipem.