AZIENDA

Fondata nel 1978, GRENKE si propone come partner versatile per le piccole e medie imprese. L’azienda ha tre aree di business (Leasing, Banking e Factoring) e sedi in 33 Paesi. Da ditta individuale l’azienda è divenuta un Gruppo multinazionale con ampia gamma di servizi. Oltre alla locazione di attrezzature informatiche e altre tecnologie, GRENKE offre il noleggio di ogni tipo di beni strumentali e servizi di factoring. Il Gruppo conta più di 1.700 persone in tutto il mondo e circa 220 in Italia.

ESIGENZA

GRENKE ha deciso di avviare un progetto di Smart Working quanto più partecipativo, strutturato e multidimensionale possibile, con la consapevolezza che solo un modello attento alle esigenze dei lavoratori e alle peculiarità aziendali può davvero aumentare la soddisfazione dei dipendenti e, di riflesso, del cliente. L’obiettivo di GRENKE è quello di implementare un progetto di Smart Working che sia facile, veloce, personale e imprenditoriale, in modo tale che tutti i dipendenti possano lavorare secondo modalità efficienti e in armonia con le attività svolte, per migliorare l’efficacia del proprio lavoro, aumentando nel contempo anche il benessere del personale.

SOLUZIONE IMPLEMENTATA

GRENKE ha approcciato lo Smart Working nel 2018. L’avvio del progetto è stato prece duto da una fase preparatoria durante la quale l’azienda ha somministrato una survey alle proprie persone per capire se ci fossero i presupposti per far partire un progetto di Smart Working. L’indagine ha fatto emergere che, sebbene i dipendenti fossero propensi e supportassero l’introduzione dello Smart Working in azienda, c’era molta confusione sul tema, specialmente legata a una scarsa conoscenza del lavoro in modalità ibrida. GRENKE, avvalendosi di consulenze esterne, ha organizzato un primo workshop, chiamato SMART EXPLORER, all’insegna dello spirito da esploratori che contraddistingue la nostra cultura aziendale, per far comprendere alle sue persone cosa sia lo Smart Working, coinvolgendo in primis il management. A seguito del workshop è stato attivato un piano per la comunicazione interna, che attraverso pillole informative, newsletter e altri materiali formativi potesse aumentare la conoscenza sulle tematiche legate al mondo dello Smart Working ma anche la consapevolezza degli obiettivi dell’azienda tra tutto il personale. L’avvento della pandemia ha accelerato il processo in atto, tanto che fin dal 24 febbraio 2020 il 98% del personale ha lavorato da remoto. Il periodo emergenziale ha anche incentivato l’introduzione di strumenti tecnologici adeguati per lo Smart Working. Tutti i dipendenti, infatti, sono stati dotati di uno smartphone e di un laptop. Il periodo pandemico ha spinto l’azienda anche a provvedere ad una mappatura di tutti i ruoli aziendali, per definire le attività che è possibile svolgere da remoto anche in condizioni “normali”, e identificare i profili che potessero meglio adattarsi a questa modalità lavorativa. Il lavoro di mappatura ha coinvolto tutti i manager a cui è stata rivolta una intervista strutturata per indagare il ruolo di tutti i collaboratori, prescindendo quindi da possibili bias. L’analisi è stata effettuata a più riprese per raccogliere eventuali ulteriori elementi ed esigenze che fossero emersi col passare del tempo. Da questa analisi è emerso che il 50% della popolazione aziendale (110 persone) può lavorare secondo obiettivi, senza vincoli di luogo ed orario di lavoro. Il 48% della popolazione aziendale resta invece legato a fasce orarie di lavoro prestabilite, viste le attività richieste dalla posizione (principalmente di relazione con i clienti). Questi profili sono dunque idonei solo per il lavoro da remoto (flessibilità di luogo ma non di orario). Una piccola parte residuale (2%), appartenente all’area magazzino, rimane invece legata al lavoro in presenza. Durante l’emergenza sanitaria, l’azienda ha somministrato questionari con cadenza trimestrale e semestrale per monitorare gli effetti delle nuove modalità di lavoro sul clima aziendale, per poter meglio affrontare alcune criticità e necessità emerse dall’esperienza pandemica. Per quanto riguarda il futuro, dalle survey è emerso che le persone identificano l’ufficio come luogo di condivisione e aggregazione e dunque essenziale per il benessere aziendale e individuale, e vorrebbero quindi lavorare in ufficio per 2 giorni in media a settimana, di cui almeno 1 con la presenza di tutto il proprio team, restando in remoto negli altri giorni. L’esperienza lavorativa durante il Covid-19 ha mostrato il livello di maturità aziendale raggiunto grazie al processo iniziato nel 2018, nonché il grande impegno e senso di responsabilizzazione dei dipendenti (per es. gli strumenti IT personali sono stati utilizzati nelle prime settimane di emergenza per garantire la continuità del business). L’azienda ha dunque deciso di dare il via ad un modello di Smart Working post-emergenza che sia facile, veloce, personale e imprenditoriale, regolato attraverso accordi individuali. Il contratto di Smart Working che è stato predisposto è infatti molto flessibile e permette di differenziare le modalità lavorative in base alla singola persona, tenendo conto delle sue esigenze personali e di quelle del team in cui lavora. È affidato al manager, infatti, il compito di gestire il tempo e le risorse in base alle esigenze del team. Al dipendente è richiesta la presenza in ufficio almeno una volta a settimana, garantendo flessibilità e autonomia modulabili secondo il profilo e le attività svolte. L’accordo che regola lo Smart Working in GRENKE si differenzia in base ai ruoli: tra chi ha vincoli di orario e quindi può svolgere solo lavoro da remoto, e chi invece può aderire al lavoro in Smart Working. Per chi non ha vincoli di orario, sono richieste due fasce di reperibilità dalle 10 alle 12 e dalle 15 alle 17. Non ci sono limitazioni particolari per la postazione di lavoro, il manager deve però assicurarsi che il luogo sia conforme alle regole di sicurezza sul lavoro e di privacy. Non è neanche previsto che la presenza sia necessaria in un giorno prestabilito: sta sempre al Manager e al Team accordarsi nel modo più efficace per garantire il raggiungimento degli obiettivi aziendali, attraverso la valorizzazione del benessere delle persone. Il nuovo contratto, chiamato “GRENKE Agile”, è stato firmato dalla totalità dei dipendenti (220), anche grazie alle iniziative implementate per rendere tutto il personale consapevole e partecipe. Infatti, prima della stipula del contratto, sono state create delle “GRENKE Agile Pills” per spiegare la normativa ed è stato creato uno spazio digitale dove le persone potessero condividere dubbi e domande, alle quali è stato risposto attraverso un momento di follow-up e di ulteriore formazione, affinché tutti avessero chiara la nuova regolamentazione e fossero resi partecipi degli obiettivi aziendali. Il progetto per il new normal dell’azienda si basa su tre pillar fondamentali, volti a garantire che tutti i dipendenti possano lavorare secondo modalità efficienti, efficaci e orientate a migliorare la soddisfazione del cliente attraverso il benessere dei dipendenti:

• Behaviours: rivisitazione dei processi di performance management, lavoro per obiettivi, nuove policy e corsi di formazione; Un modello di leadership e di gestione delle persone che abbandona il controllo a favore del monitoraggio, della collaborazione, maggior flessibilità, autonomia, trasparenza e responsabilità.
• Bites: ammodernamento dell’infrastruttura digitale e introduzione di nuovi strumenti tecnologici; Strumenti e tecnologie collaborative, oltre a garantire condivisione, mobilità e flessibilità, ci rendono più produttivi e ci consentono di risparmiare tempo e costi.
• Bricks: riprogettazione degli spazi come enablers della cultura smart. Non è importante dove lavori, ma quanto l’ambiente intorno a te è confortevole e funzionale alle esigenze e attività da svolgere.

L’obiettivo della sezione Behaviours è di abilitare uno stile di leadership fondato sul monitoraggio e non sul controllo, sviluppando una cultura basata sul raggiungimento degli obiettivi e il continuous feedback. Tale obiettivo deve essere accompagnato da un percorso di formazione: per questo motivo in azienda sono stati avviati dei corsi di remote leadership per i responsabili, di remote working (basati sulle soft skills) e sull’utilizzo degli strumenti digitali per tutto il personale. A settembre è prevista nuova formazione per condividere e implementare Leadership principles coerenti con il cambio culturale, oltre l’introduzione di un processo di performance management per Manager ed employee, che rappresenta uno spazio dedicato in cui il continuos feedback sia integrato in modo strutturato per la valutazione della performance e dei comportamenti efficaci. La pandemia ha fatto crollare dei preconcetti e mostrato che con la strumentazione adeguata, molti più ruoli aziendali possono accedere al lavoro da remoto o smart. Ad oggi ogni persona in postazione ha due monitor, per poter utilizzare sistemi non integrati, dispone di uno smartphone e quasi la totalità di un laptop per il lavoro in mobilità. In aggiunta, per tutto il 2021 l’azienda ha previsto un bonus di 50 euro lordi al mese come misura di supporto ai costi sostenuti per lavorare da casa. Per quanto riguarda gli straordinari, al momento è stato mantenuto il sistema premiante presente già prima della pandemia, ma potrebbe subire dei cambiamenti. Se i due pillars Behaviour e Bites sono già stati avviati (quest’ultimo anche grazie al forte committment di Casa madre che ha contribuito sensibilmente a livello di aggiornamento delle infrastrutture informatiche e tecnologiche), GRENKE sta ora lavorando sull’ultimo obiettivo, quello della riprogettazione degli spazi. L’azienda ha due sedi principali, a Milano e Roma, e filiali sparse sul territorio che ospitano un numero più piccolo di dipendenti. L’obiettivo della riprogettazione sarà riuscire a trasformare gli uffici da working space a living place: un nuovo paradigma in cui lo scopo dell’attività e le sue caratteristiche diventano protagonisti oltre il dipartimento di appartenenza, rispondendo da una parte, in maniera più efficace alle diverse esigenze operative, dall’altra, favorendo la comunicazione, l’integrazione e la collaborazione fra colleghi che appartengono a funzioni diverse, abbattendo la classica cultura a silos. Inoltre, l’azienda vuole stimolare l’utilizzo del co-working, in un’ottica di maggiore attenzione per i lavoratori che risiedono distanti dalle filiali, o per quelle zone in cui aprire una filiale sarebbe dispendioso e poco efficace.

BENEFICI E LE CRITICITÀ

La maggiore criticità riscontrata durante l’implementazione del progetto è stata il cambio culturale: da un lato c’è stata una forte resistenza al cambiamento da parte del middle management, abituato a controllare l’operato dei dipendenti in presenza, dall’altra è stato difficile consolidare la nuova cultura per obiettivi in un contesto aziendale molto variegato (molte generazioni con background differenti). Se i benefici principali percepiti hanno riguardato nella stragrande maggioranza il maggior benessere dovuto al risparmio del tragitto casa-lavoro e anche al risparmio economico correlato, dall’altra, le aree di attenzione si sono concentrate sulla relazione e sul pericolo di diminuire il senso di appartenenza e di squadra, elemento essenziale della nostra cultura. Queste criticità sono state in parte superate specialmente grazie ai percorsi di formazione ed a una comunicazione puntuale e diffusa degli obiettivi aziendali, comunicazione considerata un elemento cruciale per la riuscita del progetto.