L’ORGANIZZAZIONE

Mondelēz International opera nel settore alimentare, producendo e commercializzando snack. Il portafoglio prodotti dell’azienda include marchi internazionali come Cadbury Dairy Milk, Oreo, Milka, Toblerone e Trident e marchi italiani come Sottilette®, Philadelphia, Fattorie Osella, Oro Saiwa, Tuc, Cipster, Fonzies, Ritz, Halls e Mikado. L’organizzazione è presente in oltre 150 Paesi in tutto il mondo. In Italia l’azienda impiega 900 dipendenti, ha sede principale a Milano e due stabilimenti produttivi a Caramagna e Capriata D’Orba, oltre che una rete commerciale su tutto il territorio nazionale.

LE ESIGENZE

Il focus dell’azienda è sempre stato la centralità della persona e la relativa valorizzazione, sostenendone l’engagement, con la consapevolezza che la flessibilità di cui ciascun dipendente può beneficiare, porta ad una personalizzazione dell’esperienza lavorativa e, di conseguenza, aumento del benessere individuale. Le fondamenta e l’avvio del lavoro agile risalgono al 2017, e lega il concetto di Smart Working al programma di Wellbeing aziendale “Volersi bene ogni giorno”, basato sui 4 pilastri: Find Balance, Keep Active, Stay Well & Eat Better. Lo Smart Working rappresenta quindi l’espressione più concreta del Find Balance e della possibilità per ciascun dipendente di trovare e vivere il proprio equilibrio tra vita privata e vita professionale.

LA SOLUZIONE IMPLEMENTATA

Da sempre Mondelēz International è attenta ai temi di benessere organizzativo e flessibilità. La logica del lavoro per obiettivi è presente dal 1998, con l’introduzione della singola timbratura in ingresso, per finalità esclusivamente assicurative, ponendo più attenzione ai risultati raggiunti che al controllo di un orario di lavoro rigido. In un’ottica di miglioramento dell’employee experience si sono aggiunti, nel tempo, numerosi servizi di time-saving (come farmacia e lavanderia), oltre che di cura e benessere (come palestra in azienda, estetista e massaggi) a disposizione dei dipendenti. Successivamente nel 2017 sono stati mossi i primi passi in termini di flessibilità di luogo di lavoro, avviando un’attenta mappatura delle prestazioni lavorative remotizzabili. Il progetto di Smart Working ha preso avvio nel 2018 con il lancio del programma “Be Ready, Be SMART”, coinvolgendo le funzioni aziendali più pronte e avviando parallelamente un programma per adeguare le altre al nuovo modello di lavoro. Il progetto pilota, disciplinato da un apposito regolamento e della durata di sei settimane, prevedeva la possibilità di fruire di due giorni di lavoro da remoto al mese e ha coinvolto tutte le funzioni aziendali ad eccezione del personale della forza vendita (che svolge abitualmente la propria attività all’esterno degli uffici di Milano), del personale dedicato ai servizi generali e del personale dedicato all’order- to-cash per l’elevata interdipendenza tra le attività e la continua interazione tra le persone. La fase pilota ha riscontrato un ottimo successo, con il 94% dei pioneers che ha dichiarato di apprezzare la modalità di lavoro agile senza avere riscontrato alcuna disruption di business. Questo ha aperto le porte all’istituzione permanente del lavoro agile, con un nuovo regolamento che ha definito il passaggio a tre giorni di lavoro da remoto al mese e l’inclusione anche del team order-to-cash. Nel 2020, durante la pandemia, l’azienda ha sperimentato il remote working in forma emergenziale e questo ha chiamato a riflettere sulle modalità del lavoro per il futuro, trovando una modalità idonea a garantire il corretto bilanciamento tra flessibilità individuale da una parte e contaminazione di conoscenza e collaborazione tra colleghi, dall’altra. L’azienda ha riflettuto su come leggere l’esperienza di lavoro remotizzato come palestra di innovazione e di leva per l’aumento del benessere individuale. Nello specifico, il rientro in ufficio è stato riprogettato ascoltando i dipendenti con un approccio “Bring Outside In” e sulla base di quanto emerso da survey interne, approfondimenti, discussioni nei focus group, trend, ricerche e benchmark esterni, l’azienda ha introdotto una vera e propria rivoluzione nel modo di intendere il lavoro. Da marzo 2022 è in corso una sperimentazione di un concetto di lavoro ibrido denominato “New Workplace Of The Future” oggi pilastro della strategia aziendale di wellbeing e inclusione – basato sui valori di responsabilizzazione, autonomia e flessibilità – che poggia su tre grandi pilastri: settimana corta, Hybrid Working e gestione autonoma delle ferie. Il progetto è stato principalmente sponsorizzato dal Leadership Team Mondelez Italia, sotto la regia della direzione HR. Il Workplace of the future è divenuto un accordo sindacale che al suo interno ha previsto anche il ruolo diretto dei comitati DEI, con l’obiettivo di volere generare un impatto positivo sulle persone e delle idee generate all’interno di questi tavoli di confronto. Con il nuovo progetto, Mondelez ha ripensato l’articolazione dell’orario di lavoro, tenendo conto del fatto che si è osservata una concentrazione delle attività principalmente nei primi 4 giorni della settimana. Questo ha segnato il passaggio alla settimana corta, ossia la possibilità di gestire individualmente e responsabilmente il proprio orario di lavoro settimanale all’interno della fascia oraria prevista, 8:30 – 19:30 dal lunedì al giovedì e 8:30 – 15:00 il venerdì. L’iniziativa si basa inoltre sul concetto di Hybrid Working, ovvero dell’equilibrio tra giornate di lavoro in sede e da remoto, articolato su base settimanale (2 giorni da remoto) e su base mensile (2 giorni ulteriori da remoto). A ciò si affianca la componente di gestione responsabile e autonoma delle ferie, che consiste nella possibilità di pianificare e fruire dei tempi di riposo in base alle proprie necessità e non in base al vincolo delle chiusure aziendali collettive. L’iniziativa è stata formalizzata attraverso un accordo sindacale che prevede un ruolo diretto dei comitati Diversity, Equity & Inclusion. Tra i temi affrontati nei tavoli di confronti c’è stato anche quello del galateo dello Smart Working: i lavoratori sono stati coinvolti nell’identificazione di valori condivisi, arrivando a definire buone regole per la gestione delle attività (per esempio evitare la pianificazione di riunioni prima delle 9:00 e dopo le 18:00; evitare la pianificazione dei meeting il venerdì pomeriggio; bloccare il calendar in pausa pranzo dalle 13:00 alle 14:00). Il passaggio al lavoro agile è stato accompagnato anche da investimenti di tipo tecnologico: nel 2021 è stato implementato un nuovo centralino virtuale. I dipendenti che fino ad allora non disponevano di un telefono aziendale hanno quindi potuto usarne uno virtuale sul proprio dispositivo. In aggiunta sono stati potenziati gli strumenti di collaboration, consentendo ai dipendenti di accedere ai file da qualsiasi dispositivo personale. La pandemia ha costituito un acceleratore anche per la revisione degli spazi della sede in base alle nuove esigenze dei collaboratori, che dopo il lockdown avvertivano la necessità di avere maggiori occasioni informali di incontro con i colleghi. La priorità è stata data agli spazi openspace, volti a favorire la collaborazione, la possibilità di lavorare in team cross-funzionali e la socializzazione. Per garantire la concentrazione e la privacy sono stati allestiti phonebooth per riunioni private. Inoltre, sono stati creati spazi sia all’interno che all’esterno per meeting informali. Lo spazio dedicato alle sale riunione è sensibilmente aumentato (con la creazione di 30 sale di capienza variabile) ed è stato introdotto un sistema di prenotazione delle postazioni e del parcheggio aziendale. L’implementazione del modello “Workplace of the Future” si è basato su un ascolto attivo e continuo dei principali stakeholders interni, esterni, dei dipendenti e delle parti sociali. A tal fine, sono state condotte survey e si sono tenuti focus group di approfondimento con i collaboratori. La consapevolezza dell’impatto del progetto sulle skills manageriali – soprattutto in relazione alla gestione della flessibilità, del confine tra autonomia, delega e responsabilizzazione del proprio gruppo – ha spinto l’organizzazione a prevedere piani di formazioni e webinar che supportassero manager e dipendenti. Il percorso per i manager ha previsto, in particolare, percorsi di tutoring e coaching, oltre che percorsi ad hoc sulla gestione dei team da remoto e sul feedback. Il passaggio al nuovo modello ha richiesto diversi sforzi sotto il punto di vista comunicativo, con una pianificazione ad hoc nella condivisione delle informazioni attraverso Town Hall specifiche e sessioni di Q&A per tutti i dipendenti, oltre che con il coinvolgimento diretto dei dipendenti invitandoli a condividere la loro esperienza in merito al nuovo progetto in un’apposita bacheca all’ingresso del buiding.

I BENEFICI

Ad oggi, tutti i 280 dipendenti della sede di Milano usufruiscono dello Smart Working, hanno aderito alla possibilità di fruire di 8 giorni di Smart Working al mese previsti. La presenza in sede è concentrata nei giorni centrali della settimana (martedi – giovedi) e il tasso di assenteismo si è notevolmente ridotto. Inoltre è stato lanciato un contest “cosa significa flessibilità per te” in cui tutti i colleghi sono invitati a lasciare la loro testimonianza su come vivono la loro flessibilità e come questa abbia migliorato la sinergia vita-lavoro. La settimana corta ha permesso di risparmi in termini di energia e mensa; soprattutto ha consentito di dare la possibilità anche ai membri del team dei servizi generali (che in precedenza non potevano beneficiare del lavoro agile) di poterne godere di un giorno a settimana dato che non è più necessaria come prima la loro presenza in ufficio. I risultati della survey interna volta ad analizzare il tasso di benessere delle persone evidenziano risultati positivi. Lo stesso si può dire per l’indagine di clima aziendale, che ha rilevato un incremento nel tasso di engagement e del senso di appartenenza dei dipendenti, oltre che un maggior interesse nei confronti del benessere dei collaboratori da parte dei manager. Questi risultati sono confermati dai People Analytics dei dipendenti iscritti ad una piattaforma aziendale che propone un master esclusivo sulla sinergia vita-lavoro. L’adozione della settimana corta e della logica dell’Hybrid Working, oltre alla contestuale riduzione dei posti auto nel parcheggio aziendale, hanno portato ad afflusso quotidiano di persone alla sede più bilanciato, con conseguente riduzione delle emissioni nocive e di energia necessaria a mantenere il building.