“WMR Next / Great Place for a Good Life”: il progetto di Smart Working e settimana corta in WMR Group

L’AZIENDA

WMR Group è un’agenzia di digital marketing veneta con headquarter a Campolongo Maggiore in provincia di Venezia.  Dal 2004, il gruppo WMR si occupa di consulenza di business strategy in ambito digital marketing & performance, strategy & consulting, data intelligence e UX/UI Design. Il gruppo è composto da tre realtà: Studio Capello, che opera nei servizi di digital marketing, tra le realtà più qualificate dell’area EMEA; Adviva, web agency tecnologica; Wmr Hospitality, specializzata nella consulenza verticale nel settore dell’hospitality.

L’organico complessivo del gruppo è di 90 persone, con una media di età di 32 anni.

Da Agosto 2026 WMR è entrata nell’ecosistema di Orvian, digital company supportata da Xenon Private Equity Small Cap.

L’ESIGENZA

Alla base di ogni scelta relativa alla gestione delle Persone di WMR Group ci sono i principi e i valori che la direzione ha implementato nel tempo. La gestione del personale si trasforma così da amministrazione burocratica a una strategia di valore basata su:

• Rispetto e Dignità: riconoscimento del valore intrinseco di ogni lavoratore, ben oltre la sua semplice produttività.
• Sviluppo Culturale e Personale: investimento nella formazione continua, non solo tecnica ma anche umana, favorendo la crescita dell’individuo.
• Responsabilità Sociale: consapevolezza dell’impatto che l’azienda ha sul territorio e sulla vita delle famiglie dei dipendenti.
• Benessere personale: il benessere individuale non deve essere sacrificato per il benessere aziendale ma devono trovare il giusto equilibrio

E’ nato cosi il programma denominato “WMR Next / Great Place for a Good Life” e che ogni anno viene rinnovato e rilanciato con nuove iniziative. L’organizzazione ha già posto in essere alcune iniziative in questa direzione, tra cui: formazione continua su hard e soft skills, presenza formativa agli eventi di settore, supporto alla genitorialità con estensione delle ore di congedo parentale, programmi di business coaching individuale e di gruppo, team building e progetti specifici per il potenziamento della leadership e del management, audit periodici, piani di carriera personalizzati. Oltre a politiche per agevolare in modo evoluto il Work-Life Balance, adottando così lo Smart Working, la settimana corta e la flessibilità oraria.

In aggiunta, il digital marketing e la comunicazione digitale, settori in cui opera WMR Group, si distinguono per la dinamicità e la competitività del mercato del lavoro. In questo contesto, l’alto turnover rappresenta un elemento critico, poiché determina la perdita di competenze e di relazioni con i clienti maturate nel tempo. Per WMR Group, così come per ogni azienda del settore, riuscire a trattenere i talenti è quindi una priorità strategica. La risposta dell’azienda a questa sfida è stata quella di costruire un contesto lavorativo capace di generare benessere organizzativo e personale.

LA SOLUZIONE IMPLEMENTATA

Il modello di Smart Working in WMR Group prevede come base minima garantita 1 giorno a settimana di Smart Working per tutti i dipendenti. Ai responsabili è delegata la decisione di concedere eventuali giornate aggiuntive in relazione all’autonomia, alla capacità di organizzare il proprio lavoro e al grado di responsabilizzazione della persona nel raggiungimento degli obiettivi. La media complessiva aziendale di adozione reale dello Smart Working si attesta nel 2025 a 2 giornate a settimana.

Per coloro che risiedono in regioni distanti dal Veneto, l’azienda prevedere anche formule di full remote o richiede la presenza in ufficio per solo alcuni giorni al mese.

Tra le misure previste dalla policy rientra anche l’iniziativa “Smart Working Everywhere”, che offre la possibilità di lavorare da remoto per un massimo di due settimane consecutive, anche dall’estero. La misura è pensata per garantire una maggiore flessibilità di luogo e per consentire alle persone di conciliare periodi di lavoro da remoto con momenti di ferie, soggiornando in località di vacanza.

Oltre alla flessibilità di luogo, l’azienda ha introdotto una policy di flessibilità oraria indicando delle fasce orarie di ingresso e di uscita. Queste fasce di flessibilità sono considerate anche fasce di no-meeting zone con l’obiettivo di tutelare i dipendenti da riunioni molto presto la mattina o molto tardi il pomeriggio, salvo accordo esplicito delle parti coinvolte. Per facilitare la collaborazione è richiesta una fascia di compresenza obbligatoria in cui svolgere l’attività lavorativa che va dalle 9:30 alle 17:00, con eccezione del venerdì che termina alle 16:00.

L’azienda ha scelto di mantenere la timbratura per esigenze di governance e analisi dei costi, oltre che per il benessere del dipendente, volendo evitare il rischio che il lavoro per obiettivi si possa tradurre in carichi elevati e un contestuale aumento dello stress correlato al lavoro.

Dal 2020 l’organizzazione ha deciso di intraprendere una sperimentazione di settimana corta.

Il modello è stato costruito sulla base delle esigenze specifiche dell’azienda e senza modelli preesistenti di riferimento da cui partire. Anche per questo motivo, il percorso che ha portato a formalizzare il modello attualmente in vigore ha seguito un processo graduale nell’arco di diversi anni, seguendo una logica di sperimentazione progressiva. Dopo una prima fase di costruzione del modello da parte della funzione HR, nel 2022 è stato avviato un progetto pilota per verificarne la tenuta operativa e l’impatto organizzativo.  Gli anni dal 2023 al 2025 vengono definiti dall’azienda come “anni di orario sperimentale”, una fase in cui il modello è stato osservato, affinato e monitorato con rigore per verificarne la sostenibilità economica e organizzativa prima di renderlo strutturale, senza che la sua continuità sia mai stata messa in discussione.

La riduzione oraria di WMR Group è costruita su un sistema a scaglioni progressivi collegati all’anzianità aziendale, per incentivare la permanenza in azienda. All’ingresso in azienda, ogni nuovo dipendente firma un contratto di 40 ore settimanali; al superamento del periodo di prova, l’orario scende a 38 ore. Al raggiungimento del 2° anno di permanenza in azienda, l’orario si riduce ulteriormente a 36 ore, con la possibilità o di avere il venerdì pomeriggio libero, o di ridurre le ore sui 5 giorni lavorativi. L’ultimo scatto, raggiunto al 4° anni di anzianità, porta l’orario a 35 ore settimanali: a questo punto il dipendente può scegliere se comprimere l’intera settimana in 4 giorni, ottenendo il venerdì completamente libero, oppure ridurre le ore dei 5 giorni lavorativi. Attualmente, 57 dipendenti beneficiano della settimana corta. Sono esclusi dal progetto coloro che non hanno raggiunto l’anzianità richiesta o fanno parte del team di amministrazione, esclusi dal progetto per necessità di continuità operativa.

Per gli eventuali periodi di picco, il regolamento prevede fino a 20 settimane annuali in cui il dipendente può decidere sulla base di valutazioni individuali e del carico di lavoro di tornare all’orario di 40 ore.

Sul fronte della gestione dei clienti, l’introduzione della settimana corta non ha generato criticità operative significative. La survey condotta tra i responsabili commerciali e i project manager ha raccolto una risposta unanimemente positiva: la qualità del servizio erogato non è legata alla reperibilità, ma della capacità di pianificare e programmare il lavoro e le scadenze. WMR Group struttura ogni progetto con road map, call schedulate in anticipo con i clienti e account dedicati che garantiscono continuità operativa.

Il monitoraggio dell’iniziativa di riduzione oraria avviene attraverso due strumenti principali: controlli quadrimestrali sulla reportistica di utilizzo delle forme di flessibilità, per verificare che tutti i team stiano effettivamente beneficiando della riduzione oraria in modo equo, e una survey annuale condotta tra i dipendenti che accedono all’iniziativa.

Dal monitoraggio di utilizzo della riduzione oraria, emerge che coloro che hanno accesso alla settimana di 36 ore riescono a usufruire di questo beneficio, mentre lo stesso non vale per coloro che hanno accesso alla settimana di 35 ore. Ciò può essere ricondotto al fatto che queste figure ricoprono ruoli senior con un alto grado di responsabilità, dunque sono portati a collegarsi, anche solo per poche ore anche il venerdì.

Il modello di riduzione oraria adottato da WMR Group genera molta complessità di gestione del processo di rendicontazione oraria che deve essere necessariamente supportata da gestionali in grado di sostenere tale complessità. La soluzione adottata dall’organizzazione è stata una soluzione di gestionale HR che è stata customizzata, modellando il sistema attorno alle specificità del proprio modello di rendicontazione delle ore. Il risultato di questo percorso è un sistema altamente automatizzato, che oggi richiede soltanto un paio d’ore mensili di controllo da parte del team HR, senza necessità di un presidio continuativo. La sfida tecnologica non è quindi soltanto quella di tracciare le presenze, ma di conciliare un modello lavorativo non standard con gli obblighi contrattuali e amministrativi vigenti, garantendo al contempo la scalabilità necessaria a sostenere una crescita dell’organico.

La configurazione degli spazi fisici ha rappresentato un ulteriore punto di attenzione per l’azienda. Nel giro di pochi anni l’organico è raddoppiato, passando da 40 a 90 persone, e la struttura fisica preesistente, frammentata in più location sul territorio, non era più in grado di supportare le nuove esigenze aziendali. La distribuzione in sedi diverse rendeva complessa la comunicazione informale, rallentava la risoluzione dei problemi e limitava la possibilità di costruire un senso di appartenenza. Per risolvere queste criticità, si è scelto di acquistare uno spazio da poter personalizzare integralmente affidando la progettazione a uno studio di architettura, con l’obiettivo di creare degli spazi completamente pensati attorno alle esigenze delle persone e al modello di lavoro di WMR Group. Il cuore della nuova sede è un grande open space, con vetrate per garantire luminosità, in cui sono stati posizionati una quindicina di tavoli, ciascuno assegnato a un team specifico. I team di struttura, come l’amministrazione, il commerciale, l’HR, la direzione, dispongono invece di uffici chiusi, a garanzia della riservatezza richiesta dalle loro attività. È stata posta particolare attenzione all’acustica, infatti l’open space è completamente insonorizzato, in modo tale che anche in presenza di numerose persone contemporaneamente in chiamata non sia oggetto di disturbo per i colleghi. Inoltre, la sede dispone di un’ampia sala break utilizzata come spazio comune per il pranzo e i momenti informali, una terrazza esterna e numerose sale riunioni. Alcune di queste sono state personalizzate con murales realizzati dai dipendenti sotto la guida di una pittrice con l’obiettivo di creare uno spazio identitario in cui potersi riconoscere.

Per poter promuovere comportamenti virtuosi all’interno dei nuovi spazi, i dipendenti hanno realizzato dei video in cui vengono rappresentati i comportamenti virtuosi da mantenere o da evitare all’interno dell’ufficio, come buone pratiche di convivenza e piccoli gesti che possono disturbare gli altri, generando una conversazione interna autentica e partecipata sul tema della qualità della fruizione degli spazi condivisi.

L’introduzione della settimana corta ha richiesto anche un lavoro sulla cultura organizzativa, per rafforzare l’idea che ciò che conta sia la qualità del lavoro e non il numero di ore trascorse in ufficio.

Una survey interna ha fatto emergere alcune dinamiche di presenzialismo, diffuse soprattutto tra i dipendenti più giovani: questo ha spinto il team People ad avviare attività mirate a questa fascia di popolazione, con un focus sui valori aziendali e sul lavoro per obiettivi.

I BENEFICI

Nell’ultima rilevazione, svolta a fine 2025 in vista del rinnovo del modello di riduzione oraria per il 2026, con un tasso di risposta dell’85%, i risultati sono stati complessivamente molto positivi: la maggior parte dei rispondenti ha dichiarato di riuscire a gestire efficacemente le proprie attività senza avvertire un aumento del carico di lavoro e di aver osservato un miglioramento del proprio benessere, della motivazione e della produttività.

L’iniziativa di WMR Group ha dunque prodotto i risultati sperati di miglioramento della capacità di retention dell’azienda, senza generare criticità sul piano operativo, a riprova del fatto che un modello di lavoro ben progettato e strutturato per obiettivi è compatibile con standard di servizio elevati.