La maturità digitale delle imprese italiane resta uno dei principali fattori che determinano la capacità del Paese di competere su scala globale. I dati presentati dagli Osservatori durante l’evento LENS – Digitale e Intelligenza Artificiale: una priorità strategica per Italia ed Europa evidenziano un quadro articolato: accanto a realtà che hanno avviato percorsi strutturati di trasformazione, persiste un ritardo diffuso, soprattutto tra le PMI, che limita l’impatto complessivo dell’innovazione sul sistema economico.
Non si tratta soltanto di un gap tecnologico. Come emerso durante l’evento, il tema riguarda la capacità di trasformare il digitale in leva strategica, integrandolo nei processi, nei modelli organizzativi e nelle scelte industriali. In assenza di questa evoluzione, la digitalizzazione rischia di rimanere frammentata, guidata da esigenze contingenti e incapace di generare valore duraturo.
L’intelligenza artificiale, di conseguenza, rappresenta al tempo stesso un’opportunità e un elemento di discontinuità. Da un lato può accelerare i percorsi di innovazione e competitività; dall’altro rischia di amplificare il divario tra imprese mature e realtà ancora in fase iniziale.
Come accennato, la maturità digitale delle imprese italiane resta caratterizzata da un ritardo strutturale che non può essere spiegato unicamente con il livello di adozione tecnologica. Come evidenziato da Riccardo Mangiaracina, la digitalizzazione non coincide con l’introduzione di singole soluzioni, ma con la capacità di integrare tecnologie, processi e modelli organizzativi in modo coerente e continuativo.
In questo contesto, il dato sulla spesa ICT rappresenta un primo indicatore significativo: le imprese italiane investono in media circa il 2,7% del fatturato, una quota che evidenzia un impegno ancora limitato rispetto alla necessità di sostenere una trasformazione profonda. Tuttavia, il punto centrale non è solo quantitativo. Anche laddove gli investimenti sono presenti, spesso non si traducono in un reale avanzamento della maturità digitale.
Emergono infatti dinamiche di forte disomogeneità. Accanto a realtà che hanno avviato percorsi strutturati di trasformazione, esiste un’ampia fascia di imprese in cui la digitalizzazione si sviluppa in modo frammentato, con interventi puntuali e poco integrati tra loro. Questo approccio riduce l’impatto delle tecnologie e limita la possibilità di generare valore lungo tutta la catena aziendale.
Mangiaracina sottolinea come la maturità digitale debba essere letta come un fenomeno sistemico, che coinvolge non solo le tecnologie adottate, ma anche la cultura organizzativa, le competenze e la capacità di ripensare i processi. In assenza di questa visione, il rischio è quello di rimanere ancorati a una digitalizzazione superficiale, incapace di incidere sulla competitività.
Uno degli elementi che più incidono sul ritardo nella maturità digitale delle imprese italiane riguarda le modalità con cui le tecnologie vengono adottate. Dalle evidenze condivise durante l’evento emerge infatti come la digitalizzazione sia spesso il risultato di stimoli esterni, più che di una visione strategica interna.
In particolare, come sottolineato da Riccardo Mangiaracina, molti investimenti in ambito digitale sono stati storicamente guidati da obblighi normativi o incentivi fiscali, piuttosto che da una chiara lettura delle opportunità competitive offerte dalla tecnologia. Questo approccio ha favorito l’avvio di numerose iniziative, ma raramente ha portato a una trasformazione organica dei modelli di business.
Il risultato è una diffusione di progetti digitali spesso isolati, non integrati tra loro e privi di una direzione comune. In assenza di una strategia, le tecnologie vengono introdotte per rispondere a esigenze specifiche e contingenti, senza contribuire a una revisione complessiva dei processi aziendali o della proposta di valore.
Su questo punto si inserisce anche la riflessione di Alessandra Perrazzelli, Direttore Scientifico del Center for Digital Regulation Strategy, che evidenzia il ruolo ambivalente della regolamentazione. Se da un lato le normative possono rappresentare una leva importante per stimolare l’adozione tecnologica, dall’altro rischiano di orientare le imprese verso un approccio compliance-driven, in cui l’obiettivo diventa l’adeguamento formale piuttosto che l’innovazione sostanziale.
La regolamentazione, quindi, agisce come un acceleratore iniziale, ma non è sufficiente a sostenere percorsi di trasformazione duraturi. Quando la digitalizzazione nasce per rispondere a un vincolo normativo, tende a esaurire il proprio impatto una volta raggiunto l’obiettivo di conformità, senza generare benefici strutturali.
Perrazzelli sottolinea la necessità di trovare un equilibrio tra regole e innovazione, in grado di favorire la competitività senza limitare la capacità delle imprese di sviluppare strategie autonome. In questo senso, la sfida non è ridurre la regolamentazione, ma orientarla in modo da supportare una trasformazione più consapevole e integrata.
Il ritardo nella maturità digitale delle imprese italiane non è uniforme, ma si manifesta con particolare evidenza nel divario tra grandi aziende e PMI. Come emerso dagli interventi di Barbara Amerio, CEO di Amer Yachts, e Miriam Gualini, Amministratore Delegato di Gualini Lamiere International, questa frattura rappresenta uno degli elementi più critici per la competitività complessiva del sistema produttivo.
Le grandi imprese mostrano una maggiore capacità di affrontare la trasformazione digitale in modo strutturato, grazie a risorse finanziarie più consistenti, competenze interne più sviluppate e una visione strategica di lungo periodo. Questo consente loro di integrare le tecnologie nei processi core e di utilizzarle come leva per l’innovazione e l’efficienza.
Al contrario, le PMI si trovano spesso a operare in condizioni di maggiore fragilità. La limitata disponibilità di risorse, unita a una minore presenza di competenze specialistiche, rende più difficile avviare percorsi di trasformazione articolati. In molti casi, la digitalizzazione resta confinata a interventi circoscritti, senza una reale integrazione nei processi aziendali.
A questo si aggiunge un ulteriore elemento: la difficoltà di accesso a ecosistemi e reti di innovazione, che rappresentano invece un fattore abilitante fondamentale per accelerare la maturità digitale. Senza connessioni strutturate con altri attori – imprese, centri di ricerca, istituzioni – le PMI rischiano di rimanere isolate, con un impatto diretto sulla loro capacità di evolvere.
Nonostante questi limiti, le PMI presentano anche caratteristiche che, se adeguatamente valorizzate, possono favorire percorsi di trasformazione più rapidi. La maggiore flessibilità organizzativa e la vicinanza ai processi decisionali rappresentano infatti un potenziale vantaggio rispetto alle grandi organizzazioni.
Amerio e Gualini evidenziano come la sfida principale sia trasformare questa flessibilità in capacità progettuale, superando approcci tattici e frammentati. Per farlo, diventa necessario rafforzare le competenze interne e sviluppare una maggiore consapevolezza del ruolo strategico della digitalizzazione.
Il superamento del ritardo nella maturità digitale non può essere affrontato esclusivamente a livello di singola impresa. Dalle evidenze emerse nel corso dell’evento, appare chiaro come le leve decisive siano di natura sistemica e riguardino in particolare competenze, relazioni e capacità di collaborazione.
Il primo nodo riguarda il tema delle competenze digitali. La loro carenza rappresenta uno dei principali fattori che limitano la capacità delle imprese, soprattutto PMI, di avviare e sostenere percorsi di trasformazione. Non si tratta solo di competenze tecniche, ma anche di capacità manageriali e strategiche, necessarie per comprendere il valore delle tecnologie e tradurlo in modelli operativi concreti.
Parallelamente, emerge il ruolo centrale degli ecosistemi. Le imprese che riescono a inserirsi in reti collaborative – che includono università, centri di ricerca, startup e altri attori industriali – mostrano una maggiore capacità di innovare e di accedere a competenze e risorse altrimenti difficilmente disponibili. In questo senso, l’innovazione diventa un processo distribuito, che si sviluppa attraverso relazioni e contaminazioni tra diversi soggetti.
Alessandra Perrazzelli richiama inoltre l’importanza di una maggiore integrazione tra industria, ricerca e istituzioni. La frammentazione attuale rappresenta infatti un ostacolo significativo: senza un coordinamento efficace tra questi attori, il rischio è quello di disperdere risorse e iniziative, riducendo l’impatto complessivo delle politiche e degli investimenti.
Il passaggio da una logica frammentata a una logica di ecosistema implica un cambiamento profondo nel modo in cui le imprese interpretano l’innovazione. Non si tratta più di sviluppare soluzioni in modo isolato, ma di costruire relazioni stabili e orientate alla creazione di valore condiviso.
Questo approccio richiede anche un’evoluzione culturale, che porti le imprese a superare una visione difensiva e a riconoscere nella collaborazione un fattore abilitante per la competitività. In questo contesto, il ruolo delle istituzioni diventa quello di facilitare la creazione di questi ecosistemi, promuovendo iniziative che favoriscano l’incontro tra domanda e offerta di innovazione.
La trasformazione digitale raggiunge il suo massimo impatto quando si integra nella strategia industriale e nei modelli di business. È in questa prospettiva che si inserisce l’intervento di Andrea Casaluci, CEO di Pirelli, che offre una lettura concreta di cosa significhi evolvere verso una maturità digitale avanzata.
Nel caso di Pirelli, la digitalizzazione non è stata affrontata come un insieme di progetti tecnologici, ma come un percorso strutturato che ha coinvolto in modo integrato processi, organizzazione e piattaforme. Il punto di partenza è stato il ridisegno dei processi core – dalla progettazione del prodotto alla pianificazione e alla relazione con il cliente – su cui successivamente sono state innestate le tecnologie digitali.
Questo approccio evidenzia un elemento chiave: la tecnologia diventa realmente trasformativa solo quando è guidata dal business e non viceversa. In assenza di questa integrazione, il rischio è quello di limitarsi a interventi marginali, senza impatti significativi sulla competitività.
In questo scenario, l’intelligenza artificiale rappresenta un ulteriore fattore di accelerazione. Le applicazioni descritte da Casaluci – dalla progettazione virtuale dei materiali alla trasformazione del prodotto in un oggetto “data-driven” – mostrano come l’AI possa incidere direttamente sul valore industriale, riducendo tempi di sviluppo, migliorando le performance e aprendo nuove opportunità di innovazione.
Tuttavia, proprio per la sua natura pervasiva, l’AI rischia anche di amplificare le differenze tra imprese. Le aziende che hanno già sviluppato una base solida in termini di dati, competenze e integrazione dei processi sono nelle condizioni di sfruttarne appieno il potenziale. Al contrario, quelle che si trovano ancora in una fase iniziale rischiano di rimanere ulteriormente indietro.
Questo aspetto emerge in modo coerente con quanto evidenziato nel corso dell’evento: la maturità digitale diventa il prerequisito per poter beneficiare realmente delle tecnologie più avanzate.
Contenuti suggeriti dell’Osservatorio Innovazione Digitale nelle PMI
