SEA Milano ripensa i percorsi di carriera con un approccio basato sulle competenze

Azienda

SEA è la società che, dal 1948, gestisce gli aeroporti di Milano Malpensa e Milano Linate, tra i primi dieci gestori aeroportuali in Europa per volume di traffico merci e passeggeri, il secondo in Italia per numero di passeggeri e il primo per merci trasportate. Facendo crescere gli aeroporti di Milano, SEA contribuisce alla crescita di una catchment area fra le più sviluppate in Europa. La missione di SEA è di dare impulso a questa crescita gestendo e sviluppando infrastrutture sicure, sostenibili e all’avanguardia; nonché garantendo la massima sicurezza e fluidità delle operazioni di terra che includono la gestione del flusso passeggeri, la movimentazione di merci e bagagli, il rifornimento di carburante e la movimentazione dei velivoli dal loro atterraggio al successivo decollo. L’azienda impiega circa 2.500 persone.

Esigenza

Il contesto da cui nasce il progetto affonda le radici nella crisi economica del 2008. Il blocco delle assunzioni che è conseguito a quel momento, protrattosi per circa sedici anni, ha determinato un’età media in azienda di circa 49 anni e una composizione generazionale fortemente sbilanciata verso Baby Boomers (nati prima del 1964) e Generazione X (nati tra il 1965 e il 1980). Molto meno presenti sono invece persone della Generazione Millennial (nate tra il 1981 e il 1995), cresciuta solo negli ultimi anni, così come la Generazione Z (nate dal 1996), che ha visto massicci inserimenti a partire dal periodo post pandemico, prevalentemente nell’area operativa.

Questa composizione anagrafica ha avuto conseguenze dirette sulle pratiche HR. Il blocco prolungato delle assunzioni ha fatto sì che l’azienda non sviluppasse molti degli approcci consolidatisi negli ultimi anni in risposta all’ingresso della Generazione Millennial nel mercato del lavoro, dalla revisione degli stili di leadership ad una maggiore ricerca di bilanciare la vita lavorativa e privata. Oggi si trova ad affrontare non solo l’ingresso, ma già il consolidamento manageriale della Generazione Z, con le sue ulteriori aspettative in termini di leadership, autonomia e crescita professionale.

I segnali di questo trend sono emersi con chiarezza dall’engagement survey condotta nel 2024, che ha fatto affiorare due istanze ricorrenti tra i lavoratori più giovani. La prima è la preferenza per un’organizzazione meno gerarchica e più orizzontale. La seconda è la richiesta di percorsi di carriera intesi non come semplice avanzamento contrattuale, ma come possibilità concreta di cambiare tipo di lavoro all’interno dell’azienda, ampliando non solo le responsabilità in senso “verticale”, ma anche in senso “orizzontale”, vedendo nuovi temi, processi e sfide professionali.

L’azienda ha voluto dunque ragionare sull’allargare le opportunità di sviluppo in modalità orizzontale. Tuttavia, per farlo in modo equo e oggettivo, e per gestire il prevedibile volume elevato di candidature interne, si è optato per un approccio basato sulle competenze.

Questo ha reso necessaria una mappatura approfondita e strutturata delle competenze richieste da ciascun ruolo, tenuto conto della specificità delle mansioni nel settore aeroportuale.

Progetto

Il progetto “Mapping to Mobility: i percorsi di carriera SEA skill-based “ nasce nel 2025 con il fine di abilitare nell’azienda un modello nuovo di gestione delle risorse umane basato sulle competenze delle persone. Nell’ambito del progetto, l’azienda ha collaborato con Talentware, che ha fornito la piattaforma tecnologica su cui basare la mappatura delle competenze e la transizione verso approcci skill-based.

Il punto di partenza è stata la costruzione di un modello di competenze. A questo scopo sono state configurate dieci personas, cioé profili fittizi ma rappresentativi di tipologie di lavoratori realmente presenti in azienda, appartenenti a dieci funzioni diverse e caratterizzati da differenti livelli di seniority. Attraverso l’integrazione con dati di benchmark di mercato, library e input forniti da SEA, e grazie al motore di intelligenza artificiale presente nel sistema, la piattaforma ha permesso di mappare le competenze attese per ciascun ruolo, introducendo anche figure potenziali non ancora presenti in organigramma. In questa fase preliminare sono stati coinvolti i responsabili delle aree interessate, che hanno validato le competenze associate a ciascun ruolo nel proprio ambito di riferimento.

La simulazione sulle personas ha permesso di simulare i possibili movimenti di competenze tra funzioni diverse. I risultati hanno confermato alcune ipotesi attese, come la vicinanza tra i profili di sviluppo infrastrutturale e manutenzione, entrambi a matrice ingegneristica, e hanno rivelato connessioni meno scontate, come quella tra i profili HR e le funzioni di client management, dove la sovrapposizione di competenze trasversali si è rivelata più significativa del previsto.

Definita la struttura di partenza, il sistema è ora in fase di applicazione in tre aree pilota: HR, supply chain e health & safety. In queste aree, la piattaforma rileva i livelli di competenza individuali integrando due fonti di valutazione: l’autovalutazione della persona e quello del responsabile diretto. È possibile integrare questi due punti di vista anche con degli assessment forniti direttamente dal sistema e mirati per ogni singolo ruolo. Quando le tre prospettive divergono, lo strumento è in grado di evidenziare le discrepanze, offrendo una base più ricca e articolata per l’analisi.

Una volta conclusa la fase pilota, la mappatura verrà estesa a tutta l’organizzazione e costituirà la base conoscitiva per guidare i processi di mobilità interna.

Risultati

Ad oggi, circa 150 persone sono state coinvolte nella mappatura delle competenze tramite la piattaforma.

La disponibilità di uno strumento digitale strutturato ha abbattuto drasticamente i tempi che sarebbero stati necessari per costruire manualmente un modello di competenze coerente con le caratteristiche dell’azienda.

Sul piano della gestione dei talenti, il progetto ha reso possibile una mappatura delle competenze capace di valorizzare le persone per ciò che sanno fare, superando la logica della carriera come progressione automatica legata all’anzianità o alla categoria contrattuale.

Si tratta dei primi passi per costruire percorsi di upskilling, reskilling, nonché di sviluppo verticale e mobilità orizzontale, allineati alle effettive capacità delle persone e alle esigenze strategiche dell’organizzazione.

Sviluppi futuri

Attualmente, la mappatura delle competenze è in fase di estensione a tutta la popolazione aziendale con conclusione prevista nel corso del 2026.  Una volta consolidata, questa costituirà la base su cui ridisegnare i processi di performance management, talent development e formazione.

In particolare, sul fronte della formazione, è prevista l’integrazione con la piattaforma formativa digitale: i corsi disponibili verranno indicizzati in base alle competenze che contribuiscono a sviluppare, rendendo possibile orientare i percorsi di apprendimento individuali verso le lacune o le aree di crescita emerse dalla mappatura.