L’approccio di Quiris alla Direttiva UE sulla trasparenza retributiva: da vincolo normativo ad occasione di sviluppo culturale in azienda attraverso i dati HR

Azienda

Quiris è una società holding, a capo di un gruppo di imprese sottostanti, che opera con funzioni di direzione e coordinamento per le proprie aziende controllate, con un portafoglio di business che comprende la produzione di energia da fonti rinnovabili e la distribuzione e vendita di prodotti petroliferi, elettricità e gas metano, e gas tecnici. Con sede a Genova, la società ha uffici in Italia e all’estero, e conta circa 750 dipendenti.

Esigenza

Quiris è un’azienda cresciuta storicamente come realtà a conduzione familiare, organizzata secondo un modello verticale in cui c’è sempre stata una forte identificazione tra la singola persona e il ruolo ricoperto.

Negli ultimi anni l’azienda ha vissuto un’importante espansione, sia in termini di fatturato sia di numero di dipendenti. Tale allargamento è avvenuto anche attraverso l’acquisizione e l’integrazione di realtà più piccole o di dimensioni comparabili, che hanno portato ad un aumento della complessità organizzativa, gestionale e culturale.

È in questo contesto che è maturata internamente una spinta a far evolvere il modello di gestione delle persone verso logiche più oggettive e trasparenti. Una scelta strategica dettata da alcune esigenze che si stavano riscontrando: gestire team più ampi ed eterogenei, garantire coerenza culturale tra realtà integrate con storie e identità differenti, mettere in sicurezza per il futuro un’organizzazione che affronterà presto un forte ricambio generazionale.

Accanto alla spinta interna, il ripensamento interno sulla classificazione dei ruoli è stato forzato anche da un fattore esterno: l’approvazione nel 2023 della Direttiva europea 970/23 sulla trasparenza retributiva obbligherà l’azienda a identificare le cosiddette posizioni “di pari valore”, cioè categorie di lavoratori raggruppate sulla base di quattro criteri oggettivi (competenze, impegno, responsabilità e condizioni di lavoro), non discriminatori e neutri sotto il profilo del genere. Tutto ciò con l’obiettivo di rendere accessibili ai lavoratori i criteri utilizzati per determinare i livelli retributivi e la loro progressione, di garantire procedure di selezione non discriminatorie e di monitorare la presenza di eventuali divari retributivi di genere.

Questa duplice spinta al ripensamento dei ruoli e al modello implicito con cui vengono gestiti ha portato l’organizzazione a sfruttare il cambiamento richiesto per attuare una profonda trasformazione culturale e organizzativa, in due modi.

Il primo è la strutturazione della funzione HR in modo che possa abilitare approcci data-driven, passando da una gestione puramente amministrativa alla capacità di produrre, analizzare e utilizzare dati per supportare le decisioni di business.

Il secondo, collegato al primo, è l’utilizzo della Direttiva europea come leva per “autorizzare” conversazioni che prima erano spesso assenti: la normativa, rendendo obbligatoria la trasparenza sui criteri retributivi, crea lo spazio affinché le persone facciano domande che generano pressione sui manager, i quali a loro volta producono una domanda di strumenti e metodologie che la funzione HR è chiamata a soddisfare, legittimandosi progressivamente come funzione strategica per l’organizzazione anziché semplice erogatore di servizi.

Progetto

Per avviare questa trasformazione, nell’ottobre 2025 Quiris ha avviato il progetto “Beyond Pay Transparency”. Nell’ambito del progetto, l’azienda ha deciso di utilizzare la piattaforma digitale di Alveria come base tecnologica e di dati su cui fondare la riprogettazione dei ruoli e come strumento per gestire la produzione della reportistica che sarà richiesta con l’entrata in vigore della Direttiva.

Il progetto si articola in due fasi principali.

La prima prevede l’analisi e la definizione dei cluster organizzativi, al fine di identificare le posizioni “di pari valore” richieste dalla Direttiva. Ogni posizione viene analizzata e valutata sulla base di quattro criteri stabiliti dalla normativa europea (le competenze richieste, le responsabilità che comporta, l’impegno che richiede e le condizioni in cui viene svolta) e riceve un punteggio oggettivo. Grazie a questi punteggi, i ruoli simili vengono raggruppati in insiemi omogenei, i cosiddetti cluster. Il risultato è una mappa chiara e confrontabile dell’intera organizzazione.

Questa base di conoscenza sarà utile per monitorare in tempo reale se esistono differenze retributive ingiustificate tra uomini e donne che svolgono lavori equivalenti, e per intervenire con azioni correttive dove necessario. Le analisi prodotte serviranno anche per predisporre, in collaborazione con l’ufficio legale e la direzione compliance, la rendicontazione annuale che la normativa impone di pubblicare, e per fornire risposte a ogni dipendente che potrà chiedere spiegazioni in merito alla propria retribuzione.

La seconda parte del progetto ha un’ambizione più ampia: trasformare l’infrastruttura costruita nella prima fase in un motore di sviluppo delle persone, sistematizzando questa base di conoscenza in altri processi HR. In questa fase, l’attenzione si sposta dalle retribuzioni alle competenze, attraverso l’introduzione del modello KSA (Knowledge, Skills, Abilities), un framework utilizzato per valutare le competenze di una persona. Questo modello definisce il profilo di un individuo in base alla sua capacità di svolgere un compito specifico, combinando il sapere teorico, la capacità pratica e l’approccio mentale. Tale linguaggio comune sulle competenze diventa poi la base per collegare le informazioni sul ruolo agli altri processi HR: dalla formazione e ai piani di sviluppo, alla valutazione delle performance individuali e alle politiche retributive.

Nell’ambito del progetto, la piattaforma digitale aiuta l’organizzazione a: mappare le posizioni “di pari valore”, sulla base della pesatura dei criteri definiti dalla Direttiva; centralizzare le informazioni in un unico ambiente; abilitare il monitoraggio continuo degli indicatori di equità retributiva, con viste dinamiche per cluster, ruolo, famiglia professionale e dimensione organizzativa; automatizzare la produzione della reportistica richiesta per l’adempimento alla normativa.

Per accompagnare al meglio l’iniziativa, tutte le persone con ruoli di responsabilità sono state coinvolte nelle fasi di analisi e co-progettazione. Parallelamente, in funzione dei diversi rilasci progettuali e dell’evoluzione del quadro normativo nazionale, verranno attivati percorsi strutturati di formazione e comunicazione. In particolare, i manager saranno destinatari di una formazione dedicata, finalizzata a supportare l’evoluzione del modello di gestione delle persone verso logiche più oggettive e trasparenti. La popolazione aziendale, invece, sarà coinvolta in iniziative di comunicazione interna volte a informare e sensibilizzare su obiettivi, strumenti e benefici del progetto.

Risultati

Il progetto “Beyond Pay Transparency” è ancora in fase di sviluppo e implementazione, ma è possibile già immaginare quali saranno benefici attesi più significativi, distinguendo tra impatti sull’efficienza operativa della funzione HR e impatti più profondi sulla cultura e sulle capacità organizzative dell’intera azienda.

Sul piano operativo, il beneficio più immediato e tangibile riguarda la trasformazione della Direzione HR da una funzione essenzialmente amministrativa a un centro di analisi e produzione di dati organizzativi strutturati. La costruzione di un database centralizzato e normalizzato, supportato da dashboard analitiche e reportistica automatizzata, è destinata a ridurre in modo sostanziale il lavoro manuale e frammentato che fino all’avvio del progetto caratterizzava la gestione delle informazioni sul personale. Questo salto di efficienza sarà particolarmente utile nel rispondere alle richieste puntuali dei dipendenti in merito alla Direttiva sulla trasparenza retributiva.

Sul piano culturale, il progetto introduce un linguaggio condiviso sui ruoli, sulle responsabilità e sulle retribuzioni, fondato su criteri oggettivi e verificabili. Questo cambiamento è destinato a generare maggiore fiducia nei processi HR da parte di tutta la popolazione aziendale e un maggiore bisogno di competenza manageriale da parte dei responsabili, creando così le condizioni per un allineamento culturale progressivo che la sola comunicazione top-down non avrebbe potuto produrre.

Nel medio termine, i benefici più ambiziosi sono quelli legati allo sviluppo delle persone e alla valorizzazione dei talenti. L’integrazione del modello KSA (Knowledge, Skills, Abilities) come tassonomia unificata delle competenze aziendali, combinata con la mappatura oggettiva delle posizioni e l’analisi delle retribuzioni per cluster, creerà per la prima volta una base informativa su cui fondare politiche attive di talent management. Questo renderà fattibile e scalabile la creazione di percorsi di crescita personalizzati, interventi mirati di upskilling e reskilling, e confronti oggettivi tra il profilo individuale e le caratteristiche attese per ciascun cluster di ruoli.

Sviluppi futuri

Riguardo il futuro, nei prossimi mesi Quiris continuerà con l’attuazione del progetto, in particolare della seconda fase, attivando il collegamento con i processi HR per abilitare una gestione delle persone basate sui dati. Le evoluzioni future prevedono inoltre un continuo raffinamento dei sistemi e strumenti digitali, come dashboard e produzione automatica della reportistica, per garantire che l’analisi dei dati, la definizione dei cluster e il monitoraggio del divario retributivo di genere rimangano sempre aggiornati e facilmente fruibili.