AZIENDA

Il Gruppo De’Longhi è tra i principali player globali nel settore del piccolo elettrodomestico. Presente dal 1974, l’azienda a conduzione familiare De’Longhi, per mezzo del successo ottenuto con i primi prodotti lanciati sul mercato, negli anni si è ampliata diversificando il portafoglio di offerta e inglobando numerosi brand all’interno di un Gruppo internazionale. A seguito di una forte espansione nel corso dei decenni, infatti, i settori di riferimento in cui oggi è presente sono relativi al mondo del caffè, della cucina, della climatizzazione e della cura della casa. Il Gruppo distribuisce prodotti in più di 120 mercati nel mondo, serviti attraverso una rete di oltre 10.000 collaboratori, distribuita tra le 30 sussidiarie commerciali presenti in cinque continenti.

L’ESIGENZA

Dato l’ampio numero di collaboratori, da anni all’interno del Gruppo De’Longhi è presente un processo strutturato per la valutazione delle performance. Tradizionalmente, infatti, era previsto un momento unico nel corso dell’anno, solitamente nei primi 3-4 mesi, in cui collaboratore e manager dialogavano per fare una valutazione dell’anno precedente e fissare gli obiettivi per l’anno in corso. Da questo sistema di valutazione sono emersi alcuni punti di miglioramento. Innanzitutto, è stato riscontrato che il colloquio di valutazione annuale tendeva ad essere incentrato sugli ultimi due o tre mesi, piuttosto che sull’arco dell’intero anno. Inoltre, gli obiettivi assegnati ai collaboratori possono cambiare rapidamente, in un contesto di mercato sempre più dinamico, rendendo obsoleti quelli definiti durante il confronto. Il sistema veniva quindi percepito come poco flessibile e non esaustivo. Inoltre, per raccogliere feedback e migliorare l’esperienza a tutto tondo dei collaboratori, il Gruppo De’Longhi eroga ogni due anni un Engagement Survey a livello globale. Questi sondaggi sono volti a identificare le esigenze attuali e i fattori sui quali intervenire per coinvolgere maggiormente le persone all’interno delle attività aziendali. In particolare, nell’ultima edizione è emersa una nuova esigenza: la richiesta da parte dei collaboratori di avere uno strumento che agisca come guida per lo sviluppo personale e per la crescita all’interno del Gruppo. Queste esigenze hanno quindi spinto l’azienda ad agire in ottica di adattamento dei processi di apprendimento e di definizione degli obiettivi di performance delle proprie persone.

IL PROGETTO

L’implementazione del nuovo processo all’interno del Gruppo è stata suddivisa in tre parti: una prima fase di esplorazione, a cui è seguita una fase di progettazione sulla base dei feedback emersi, per poi testare l’output di questo processo attraverso una fase pilota. I primi passi verso questo cambiamento sono stati mossi nel febbraio 2021, in cui sono state effettuate interviste individuali di circa un’ora ciascuna a un campione di 15 persone, per chiedere feedback sull’attività di valutazione delle performance e comprendere cosa ci si aspettasse da un nuovo processo. Le interviste hanno coinvolto collaboratori su più livelli, accuratamente selezionati in quanto rispondenti a specifiche “personas” all’interno dell’organizzazione, tra cui anche figure in posizione di leadership, per realizzare un progetto in linea con la cultura aziendale e per renderne più semplice l’implementazione. Successivamente, per validare quanto emerso, è stato sottoposto un questionario a circa 100 collaboratori del Gruppo, appartenenti a diverse funzioni, con diverso livello di seniority e da diverse countries. All’esplorazione è seguita la fase di progettazione e di co-design. 25 partecipanti, con un profilo di seniority e ruoli eterogenei sono stati coinvolti in alcuni workshop virtuali. Nello specifico, gli incontri sono stati strutturati in sessioni esplorative, con domande aperte sottoposte ai partecipanti divisi in sottogruppi. Si è voluta dare ampia libertà di configurazione per il progetto, con solo alcuni punti fermi definiti dal team di leadership e resi chiari fin dall’inizio del processo di ideazione. Uno degli spunti principali emersi da queste sessioni ha riguardato l’importanza della tecnologia a supporto del processo di performance management. Per questo motivo De’Longhi ha deciso di sviluppare insieme al partner tecnologico un modulo personalizzato della piattaforma di HR Information System già in adozione, rendendolo coerente rispetto alle esigenze emerse e perfettamente integrabile con gli altri processi. Terminata la progettazione della piattaforma, è stata lanciata la fase pilota, durante la quale 100 collaboratori hanno testato lo strumento, organizzando i feedback e i nuovi rilasci attraverso la metodologia agile. In particolare, il focus è stato sullo studio dell’esperienza utente e dell’interfaccia della piattaforma. In questo caso, non solo sono stati coinvolti i collaboratori delle fasi precedenti, ma anche i relativi manager o i membri del team di appartenenza. Superata la fase pilota, la piattaforma è stata estesa al resto della popolazione globale. L’output finale del progetto consiste in una piattaforma, accessibile da tutti i device, che ha permesso di rivoluzionare il processo di valutazione delle performance all’interno del Gruppo De’Longhi. Il processo è ora infatti suddiviso in tre fasi durante l’arco dell’anno. La prima fase di “Set up” inizia con la definizione delle priorità dell’anno dell’azienda da parte del General Manager. Successivamente, i dirigenti C-Level dettagliano le priorità dell’anno in obiettivi per le proprie aree. A cascata, viene demandata la responsabilità ai manager per approfondire gli obiettivi a livello di team. Rendendo queste comunicazioni trasparenti, con il nuovo processo i singoli collaboratori hanno chiare le priorità di azienda, area e team, e dispongono di un collegamento diretto per comprendere come possano contribuire al raggiungimento di obiettivi su più livelli. In questo contesto, la persona delinea autonomamente il suo piano di crescita dell’anno, andando a identificare proattivamente gli obiettivi su cui concentrarsi. Inoltre, per superare la rigidità del sistema precedente, gli obiettivi si possono cancellare e modificare nel corso dell’anno, con il manager che viene notificato e lo storico degli obiettivi che rimane salvato. Questa fase si chiude generalmente entro inizio aprile. La seconda fase, denominata “Sync”, è la fase di feedback continuo, in cui è possibile richiedere un feedback a chiunque all’interno dell’organizzazione tramite la piattaforma. Lo scopo in questo caso è quello di oggettivizzare la valutazione del manager e offrire uno spazio per recuperare ciò che è stato fatto all’interno dell’anno, per far sì che la conversazione annuale non verta solo sugli ultimi mesi. La fase di feedback continuo dura generalmente da aprile a dicembre. Il processo termina poi con la fase di “Wrap up”, ossia una valutazione qualitativa che il manager effettua riguardo ai collaboratori all’interno del proprio team. Nello specifico, la valutazione verte sulle competenze selezionate nel corso dell’anno dal collaboratore, per poi analizzare anche le aree di sviluppo e le aree di forza della persona. Il “Wrap up” è previsto tra dicembre e marzo dell’anno successivo. Attraverso la piattaforma, le persone hanno quindi la possibilità di definire i propri obiettivi in maniera dinamica, personalizzando di conseguenza il loro percorso di sviluppo. Infatti, le persone possono selezionare in maniera autonoma non solo gli obiettivi dell’anno, di business o di sviluppo, ma anche le competenze ad essi collegati per raggiungerli, con un massimo di tre competenze selezionabili. Le competenze scelte possono poi essere associate a specifiche modalità di apprendimento, le “growth opportunity”. Esistono varie opzioni tra cui scegliere: l’inserimento in un progetto interfunzionale; il “training on the job”; attività di tutoring e mentoring interno; corsi formativi a catalogo (il training catalogue). Quest’ultima opzione prevede il collegamento con piattaforme di apprendimento terze, che permettono di accedere a diversi corsi, tra cui quelli di formazione linguistica offerti da Speexx. È poi prevista la possibilità di indicare la volontà di inserimento nei programmi di mobilità, sia interna (relativa quindi a posizioni diverse da quelle in cui il collaboratore opera), sia internazionale (in una delle sedi del gruppo DeLonghi). Infine, le persone possono selezionare in autonomia i buoni propositi e i valori aziendali su cui vogliono concentrarsi nell’anno in corso. Per quanto riguarda la promozione della piattaforma, il piano di comunicazione ha coinvolto i collaboratori partecipanti alla fase di progettazione e co-design, che hanno agito da ambassador per l’iniziativa all’interno del Gruppo. In aggiunta, sono stati realizzati dei video promozionali poi diffusi tramite l’intranet aziendale, tra cui: un video di “ingaggio” realizzato dagli ambassador per raccontare come è stata sviluppata la piattaforma; un video informativo che guida l’utente nell’esperienza d’uso della piattaforma; tre video sulla struttura del nuovo processo di valutazione, in cui vengono esplicitati gli obiettivi e il funzionamento di ciascuna fase del nuovo processo.

I RISULTATI

Per quanto riguarda i risultati, il progetto è stato accolto in maniera molto positiva da tutti collaboratori. A dimostrazione, più dell’80% della popolazione all’interno del Gruppo ha definito i propri obiettivi annuali nella piattaforma. Oltre ad aver reso più efficace e trasparente il processo di valutazione delle performance e l’assegnazione degli obiettivi, la piattaforma offre altri vantaggi. In primis, è presente un chiaro miglioramento dei processi HR, non più centralizzati, ma disponibili a tutti i responsabili che possono avere una panoramica sempre aggiornata sul sistema di reportistica. Un secondo vantaggio è poi collegato al potenziamento delle competenze e alla valorizzazione dei talenti, con la piattaforma che accompagna la persona nel proprio percorso di crescita, con il supporto anche del team HR. Il terzo fattore su cui la piattaforma ha impattato positivamente è legato al tema dell’engagement. Infatti, chiedendo al collaboratore di proporre i propri obiettivi di business e di sviluppo, nonché rendendo trasparente il processo di definizione degli obiettivi generali, le persone all’interno del Gruppo riportano livelli di engagement più elevati rispetto al passato. La piattaforma ha riscosso successo per tre particolari elementi. Innanzitutto, avere coinvolto numerosi attori nella fase di progettazione ha fatto sì che questi diventassero i primi ambassador dell’iniziativa. Inoltre, aver sviluppato la piattaforma attraverso un’ampia comunicazione con il management ha permesso di creare un progetto in linea con i valori e la visione aziendale. Infine, aver comunicato in modo chiaro e semplice che si trattasse di uno strumento di sviluppo è risultato efficace nel veicolare il valore della piattaforma per il singolo collaboratore e per l’intero Gruppo De’Longhi.

GLI SVILUPPI FUTURI

Riguardo gli sviluppi futuri, i prossimi obiettivi sono divisi in tre categorie. De’Longhi punterà all’ampliamento delle lingue in cui è possibile usufruire dei corsi di formazione. Al momento la piattaforma è disponibile in 8 lingue (italiano, inglese, tedesco, cinese semplificato, cinese tradizionale, coreano, giapponese e russo) e nel 2024 sarà prevista un’ulteriore espansione, includendo anche la lingua francese, spagnola, portoghese e rumena. Inoltre, entro il 2024 la piattaforma diventerà il punto di partenza per l’identificazione dei talenti all’interno del Gruppo, al fine di inserirli in programmi di crescita interni. Infine, nel 2024 la piattaforma sarà integrata nel sistema Learning Management System, in modo tale che i contenuti formativi consigliati rispecchino le scelte sulle competenze da sviluppare selezionate sulla piattaforma.