Azienda

SACE è un gruppo assicurativo-finanziario italiano, direttamente controllato dal Ministero dell’Economia e delle Finanze, specializzato nel sostegno alle imprese attraverso un’ampia gamma di strumenti e soluzioni a supporto della competitività in Italia e nel mondo. Nato nel 1977, SACE è un partner di riferimento per le imprese italiane che esportano e crescono nei mercati esteri. Con un portafoglio di operazioni assicurate e investimenti garantiti pari a 260 miliardi di euro, il gruppo è al fianco di oltre 50 mila aziende, soprattutto PMI, supportandone la crescita in Italia e in circa 200 Paesi nel mondo. SACE è presente in Italia con 11 sedi e circa 900 collaboratori. Inoltre, sono presenti anche all’estero con l’obiettivo di costruire relazioni con le controparti locali e, attraverso strumenti finanziari dedicati, facilitare il business con le imprese italiane.

Esigenza

Il progetto “SACE: A Journey toward a truly Agile Organization” nasce dalla necessità di affrontare le sfide poste da un contesto lavorativo in continua evoluzione, che richiede di mettere sempre più al centro la flessibilità e il benessere delle persone.  A questo si aggiungono gli effetti dell’evoluzione tecnologica e della trasformazione digitale che rendono obsoleti i modelli organizzativi tradizionali. Le esigenze alla base del progetto sono molteplici. In primis, vi è la necessità di costruire delle solide strutture aziendali che favoriscano un cambio di paradigma lavorativo, passando dalla misurazione della produttività individuale ed organizzativa sulla base del tempo dedicato al lavoro ad una valutazione basata sul raggiungimento degli obiettivi. In secondo luogo, vi è il desiderio di migliorare la produttività e il benessere delle persone aumentandone i livelli di autonomia, libertà, e responsabilità, permettendogli di gestire meglio il loro tempo e diventare leader di sé stessi. 

Progetto

Il progetto “SACE: a Journey towards a truly Agile Organization” è stato avviato nel novembre 2023 ed è stato messo totalmente a regime dal 1° gennaio 2024, coinvolgendo tutti i 900 dipendenti del Gruppo SACE senza distinzione di ruolo o di livello di responsabilità.  Il progetto coinvolge tutte le strutture aziendali e si basa su cinque pilastri fondamentali.

Il primo, “A culture of freedom and responsibility: shifting from leader-follower to leader-leader”, si basa sull’equilibrio tra responsabilità, libertà ed autonomia.  Responsabilità significa che ogni persona è responsabile di vivere i valori aziendali ogni giorno e di ottenere risultati con una mentalità da “owner”. Libertà significa che ogni persona può guidare il proprio percorso avendo il potere di prendere decisioni, generare e sperimentare nuove idee, fallire, esprimersi, dare e ricevere feedback.  L’integrazione tra questi elementi ha permesso di superare il modello di leadership tradizionale Leader-Follower a favore del modello Leader-Leader, dove ogni persona diventa responsabile e padrone del proprio tempo, delle proprie performance, del proprio sviluppo, e della propria carriera.

Il secondo pilastro, “A skills-driven organization: where capabilities, not hierarchy, define success”, pone al centro dell’intera organizzazione le skill dei collaboratori. In primis, le skill personali diventano il cardine del percorso di sviluppo aziendale, dei sistemi di valutazione della performance, e delle scelte di retribuzioni di ogni persona.  Inoltre, la valutazione delle competenze individuali viene utilizzata per selezionare, organizzare, e pianificare la forza lavoro, mantenendo un occhio al futuro e all’evoluzione del mercato. Il focus sulle competenze abilita la transizione dal modello “una persona – un ruolo”, in cui i dipendenti sono descritti e rappresentati da una job description, ad uno in cui le persone sono individui unici con un portafoglio ampio di skill, attitudini, interessi, e talenti a disposizione dell’organizzazione.

Il terzo pilastro, “Agility at the core: a flat, responsive, team-based structure, guided by OKRs”, prevede l’adozione della metodologia Objectives and Key Results (OKR), un approccio che aiuta l’organizzazione e i dipendenti a definire obiettivi chiari e a misurarne il progresso tramite indicatori e risultati quantificabili. Inoltre, SACE ha rivoluzionato e snellito la propria struttura aziendale passando da sette a tre livelli organizzativi, in modo da raggiungere una maggiore flessibilità ed efficienza organizzativa.

Il quarto pilastro, “A future-proof workforce: empowered and augmented by Generative AI”, ha previsto l’adozione dell’intelligenza artificiale (AI) generativa come strumento di supporto alle nuove modalità di lavoro.  Nello specifico, il processo di adozione di strumenti di IA generativa ha convolto inizialmente 300 persone, per poi essere successivamente esteso a tutto il personale. Oltre a questi strumenti, è stato messo a disposizione di tutta la popolazione un assistente virtuale basato sempre sull’AI generativa, chiamato Sace Assistant Manager (SAM), progettato per rispondere a domande frequenti, gestire richieste HR e migliorare l’interazione tra i dipendenti e il team HR. L’utilizzo di queste tecnologie ha permesso alle persone prendere decisioni basate sui dati e di migliorare la propria produttività, liberando parte del proprio tempo da dedicare ad attività ad alto valore aggiunto o alla fruizione delle nuove forme di flessibilità. 

L’ultimo pilastro, “Radical flexibility: enhancing wellbeing and productivity in a sustainable way”, riguarda lo sviluppo di un nuovo modello organizzativo relativo alle pratiche di flessibilità (Flex4Future), con l’obiettivo di valorizzare autonomia, responsabilizzazione, e libertà delle persone. Il modello ha previsto l’implementazione di tre pratiche di flessibilità: la flessibilità oraria massima, lo Smart Working, e la sperimentazione della settimana lavorativa da quattro giorni. Per garantire la massima flessibilità oraria possibile, infatti, sono stati eliminati i controlli sulle timbrature, permettendo a tutti i dipendenti di gestire in autonomia i carichi orari conciliando esigenze personali e professionali. Lo Smart Working prevede invece una logica “activity based” secondo cui i collaboratori possono scegliere in completa libertà l’ambiente più idoneo per le loro attività. Per esempio, le persone possono decidere di svolgere da remoto attività ad alta concentrazione mentre dedicarsi ad attività di interazione e collaborazione in ufficio. Ciascun team definisce una propria governance e pianifica le attività in modo tale da massimizzare l’efficacia del lavoro ibrido tenendo sempre presente il consiglio di svolgere almeno il 40% delle attività lavorative in presenza per preservare il capitale sociale dell’azienda. Infine, la sperimentazione della settimana lavorativa compressa prevede 36 ore settimanali distribuite liberamente, senza impatti sul trattamento normativo ed economico. I dipendenti possono fruire del Day Off in qualsiasi giorno della settimana, nel rispetto di una pianificazione mensile a livello di area e team che consideri le attività e gli obiettivi da raggiungere. Al fine di garantire una corretta implementazione del nuovo modello di flessibilità, nel corso dell’anno sono stati organizzati diversi momenti di sensibilizzazione in cui sono stati condivisi principi e linee guida legate all’utilizzo delle forme di flessibilità, sia per i dipendenti che per i responsabili, accompagnati da una costante attività di comunicazione e condivisione tramite il sito intranet e i social aziendali. 

Per supportare la transizione delle persone verso il nuovo modello di lavoro, SACE ha implementato diverse iniziative di Change management. In primo luogo, coerentemente con i valori aziendali di sostenibilità, attenzione alle persone, trasparenza, coraggio e spirito di squadra, è stato diffuso il “SACE Cultural Manifesto”, una guida che riassume le leadership skill più importati per l’azienda in modo che tutte le persone di SACE incarnino la cultura aziendale e la rendano riconoscibile attraverso le loro scelte, azioni, e comportamenti. Inoltre, sono state ampliate le iniziative di sviluppo, reskilling e upskilling, tra cui l’implementazione del modello 70/20/10, che prevede la suddivisione del tempo lavorativo destinato ad attività supplementari e trasversali in progetti cross funzionali (70%), iniziative di sviluppo tramite coaching interno (20%), e attività di formazione mediante esperienza o piattaforme aziendali (10%). In aggiunta, i percorsi formativi sono stati supportati dall’adozione del Career GPS, uno strumento per gestire in modo trasparente il percorso di carriera di ogni individuo. Infine, con l’obiettivo di accompagnare le persone verso un nuovo modo di valorizzare il proprio tempo, liberato attraverso l’introduzione di GenAI e la semplificazione dei processi, sono state sviluppate iniziative collettive di volontariato e sostenibilità sociale (Flex4GivingBack), oltre ad iniziative a supporto del benessere delle persone (Flex4MentalHealth). Il tempo liberato, inoltre, è stato impiegato anche in attività ad alto valore aggiunto e in percorsi di formazione che prevedono il reskilling e l’upskilling delle persone, il tutto in un contesto lavorativo che viene ora denominato “Best Place to Live”.

Risultati

Il progetto ha permesso di raggiungere diversi risultati, monitorati grazie ai dati organizzativi forniti dagli strumenti tecnologici, allo sviluppo e all’analisi di metriche interne, e ad uno studio condotto in collaborazione con un centro di ricerca universitario. Nello specifico, il monitoraggio prevede l’analisi integrata di indicatori legati alla produttività e al benessere individuali, integrati a diverse metriche raccolte tramite l’erogazione di tre survey a tutto il personale (i.e. prima, dopo 6 mesi, e dopo un anno dall’avvio del progetto). Inoltre, sono stati organizzati due Focus Group con un campione di dipendenti rappresentativo della demografica aziendale per comprendere l’impatto delle nuove forme di flessibilità su benessere ed engagement del personale.

I risultati raccolti sono incoraggianti. In primo luogo, l’eliminazione dei controlli sulle timbrature e la maggiore autonomia nella gestione del proprio tempo di lavoro hanno semplificato le procedure legate alla gestione delle presenze, riducendo i costi operativi di gestione e permettendo al Dipartimento HR di dedicarsi ad attività a più alto valore aggiunto (es. sviluppo e coaching). Per quanto riguarda l’adozione di un modello organizzativo “skill-based”, i dati dimostrano che è stato raggiunto un tasso di mobilità interna del 12.2%. Inoltre, sono state sviluppate 203 iniziative progettuali interdipartimentali che hanno coinvolto oltre 700 dipendenti. La riduzione dei livelli organizzativi e la diffusione di approccio lavorativo basato sugli obiettivi, poi, hanno permesso di aumentare la responsabilità percepita e rafforzare un modello di leadership diffusa, velocizzando i processi decisionali individuali ed organizzativi.   Per quanto riguarda invece l’adozione delle nuove tecnologie, il 97% della popolazione aziendale utilizza quotidianamente strumenti abilitati dall’AI, riportando un risparmio di circa 10 h/mese per persona. Inoltre, l’adozione della chatbot SAM ha ridotto il tempo necessario per cercare informazioni e completare processi HR. Questo non ha solo migliorato l’efficienza operativa, ma anche l’esperienza complessiva dei dipendenti, migliorando il loro benessere e permettendo loro di concentrarsi su attività ad alto.

Anche i risultati derivanti dall’adozione delle nuove pratiche di flessibilità sono positivi. Nel corso del 2024, l’86,7% dei dipendenti ha usufruito almeno una volta del Day Off, per una media di 5,8 Day Off per persona. Inoltre, il 63% delle giornate lavorative totali è stato svolte in remoto. L’aumento di tempo a disposizione ha portato le persone a dedicare 1.989 ore ad attività di volontariato e 6.969 ore al completamento di corsi su piattaforme di e-learning. Infine, la survey erogata a 6 mesi dall’inizio della sperimentazione (giugno 2024) ha rilevato miglioramenti nei livelli di bilanciamento tra vita lavorativa e vita privata e una riduzione dei conflitti vita-lavoro, oltre a un miglioramento dell’efficienza lavorativa e una maggiore autonomia e capacità nel gestire il proprio carico di lavoro. Parallelamente all’implementazione del nuovo modello di lavoro, è stato rilevato un miglioramento della produttività aziendale (intesa come numero di operazioni per ore lavorate), cresciuta del 26% rispetto al 2023, ed una riduzione del tasso di turnover, sceso al 2,8%.

Sviluppi futuri  

Nei prossimi mesi, i risultati dello studio condotto dal centro di ricerca universitario forniranno una valutazione dettagliata degli impatti del nuovo modello organizzativo sul benessere e sulla produttività delle persone. Le informazioni ottenute guideranno interventi mirati per rendere il modello ancora più sostenibile nel tempo. Sono inoltre previste ulteriori integrazioni tecnologiche al fine di massimizzare ulteriormente i benefici ottenuti in termini di produttività e tempo liberato, inclusi investimenti sull’intelligenza artificiale.