L’AZIENDA  

Prysmian S.p.A. è un’azienda italiana con sede a Milano, specializzata nella produzione di cavi per applicazioni nel settore dell’energia e delle telecomunicazioni e di fibre otti­che. Leader mondiale del settore, è quotata nell’indice FTSE MIB della Borsa di Milano. Nata nel 2005 da uno spin-off di Pirelli, raccoglie un’eredità aziendale che risale al 1879. E’ oggi presente in più di 50 Paesi con circa 29.000 dipenden­ti in 108 stabilimenti presenti in tutti i continenti; la sede centrale di Milano conta circa 700 persone.  

L’ESIGENZA  

La volontà di Prysmian di spingersi verso una maggiore digitalizzazione per rispondere velocemente alle crescenti e mutate esigenze di clienti e dipendenti ha portato l’or­ganizzazione a mettere in discussione il modello operativo fino ad allora adottato dalla Direzione HR, ancora ancorato a pratiche tradizionali e poco avvezzo all’utilizzo di strumenti informatici. Infatti, gli applicativi informativi a disposizione non erano fondati su un’architettura dati solida e integrata e rendevano necessari frequenti interventi tecnici a discapito della user experience di persone e referenti HR. Da qui la necessità di ripensare l’intero ciclo di vita del dipendente e i processi HR associati, per migliorarne la qualità, favorire una modalità di lavoro più agile grazie ad una maggiore digitaliz­zazione e spingere lavoratori, manager e referenti HR verso una cultura data driven.  Da una parte processi semplici e standardizzati, con una mo­dalità di utilizzo degli strumenti simile a quella “consumer”, dall’altra un cambio di paradigma per dare alle persone e, soprattutto ai manager, maggiore autonomia e supportar­li, grazie a dashboard e indicatori, nella presa di decisioni riguardanti la crescita e lo sviluppo dei propri collaboratori.  

IL PROGETTO  

Il progetto, iniziato a novembre 2019, ha portato fin da subito alla creazione di un team interno per la sua gestione, formato sia da referenti HR sia IT. In particolare, un referen­te per ogni area HR, un leader locale per ogni regione come punto di contatto tra il team di gestione e i team locali, e i referenti IT a supporto della parte più tecnologica. Definito il gruppo di lavoro, sono stati realizzati una serie di workshop di co-design con un team cross funzionale, in cui sono stati coinvolti alcuni dipendenti appartenenti a diverse funzioni, il cui obiettivo era rivedere i processi HR, soprattutto in base alle esigenze delle persone. Questa è stata l’occasione per rivedere la totalità dei processi HR in un’ottica più digitale e in linea con le nuove tendenze. Il risultato di questi wor­kshop è stato poi utilizzato come linea guida per il design effettivo dei processi, realizzato con l’introduzione della piattaforma Workday.  A febbraio 2020 è iniziata la fase di disegno dei processi nella piattaforma, coerentemente a quanto emerso durante i wor­kshop di co-design. Purtroppo, solo le prime due settimane si sono svolte in presenza in quanto a seguito dell’evolversi della pandemia, tutto il progetto è stato condotto intera­mente in modalità remota.  Il Covid-19 non ha arrestato i lavori, ma ha dato maggiore consapevolezza dell’importanza del progetto e dell’utilizzo del digitale per tenere connesse le persone e le diverse socie­tà del gruppo, anche e soprattutto in periodi caratterizzati da forti incertezze e discontinuità.  Il progetto ha un perimetro globale rivolto a tutti i 29.000 dipendenti sia white collar che blue collar. I processi HR coinvolti in questa iniziativa sono i processi di Compensa­tion, Talent & Performance, Recruiting, Learning, Internal Communication nonché tutti i processi legati alla gestione dei dipendenti dall’assunzione alla cessazione (HCM). Tutti i processi sono stati ridisegnati per mettere al centro la perso­na e responsabilizzare il manager. Dalla Compensation, dove è il manager che fa partire la proposta di incremento sala­riale, supportato da tutta una serie di informazioni presenti nel sistema, al Recruiting dove ha l’opportunità di segnalare l’esigenza di una nuova risorsa, al Learning dove assegna i corsi formativi ai propri collaboratori.  La persona, che può seguire tutte le varie fasi dei processi a sistema, viene coinvolta in prima linea nel processo di Talent & Performance, facendo una prima proposta degli obiettivi da raggiungere e un’autovalutazione del conseguimento di quelli passati. Inoltre, viene costantemente coinvolta gra­zie alla possibilità di dare e ricevere feedback durante tutto l’anno, vedere il proprio piano di sviluppo, candidarsi alle posizioni di interesse aperte internamente (anche tramite appositi sistemi di alert) e segnalare il proprio interesse ver­so i corsi di formazione di cui vuole usufruire.  In aggiunta, è stato lanciato il programma di mentorship, che consente alla persona di scegliere il mentor più adatto per supportare il proprio sviluppo professionale. Le persone che hanno una certa anzianità aziendale si possono candi­dare autonomamente al ruolo di mentor e venire proposte, sulla base di criteri prestabiliti, al mentee interessato, che sceglierà la persona che si prospetta più adatta.  La necessità di disegnare e attuare un’architettura solida ha portato a definire la nuova piattaforma il sistema master dell’architettura stessa, collegandola a tutti i sistemi di payroll delle società del gruppo, al sistema di Identity Mana­gement utilizzato per la creazione delle mail per i dipendenti e sistema per la gestione delle note spese e viaggi.  Parallelamente alle diverse fasi di progettazione e imple­mentazione del nuovo sistema è stato attivato un percorso di Change Management con l’obiettivo di comunicare e formare tutti i diversi stakeholders coinvolti, non solo sulla parte di cambiamento tecnologico, ma anche culturale. Per supporta­re queste attività è stato definito un gruppo di champion sia white collar che blue collar. La strategia di comunicazione ha visto la creazione di un comics con uscita mensile, podcast e interviste al top management per condividere la loro visione su tematiche connesse al progetto: digitalizzazione, connes­sione, qualità dei dati, ottimizzazione.  Inoltre, sono state realizzate attività di formazione per i diversi stakeholder coinvolti: HR, Manager, white collar e blue collar in modalità virtuale. In particolare, per i ma­nager, considerato il ruolo attivo a loro riconosciuto nei diversi processi, sono stati disegnati dei corsi di formazione non solo relativi alla piattaforma, ma relativi al cambio del loro ruolo.  

I RISULTATI  

Il progetto è andato live il primo di Marzo 2021, per cui ad oggi è ancora presto per valutare i risultati effettivi, anche se è già possibile indicare le aree che subiranno il maggiore impatto.  Il progetto andrà sicuramente a rafforzare l’identità del Gruppo e il principio di “One Company”, da un lato creando una cultura comune attraverso l’ottimizzazione dei sistemi e dei processi e dell’altro rendendo consistenti le informazioni e i dati generati dalle diverse società del gruppo. Inoltre, la presenza di dashboard con i dati relativi ai processi, facil­mente utilizzabili sia dai lavoratori che dai manager, rende­rà entrambi maggiormente responsabili del loro ruolo nei diversi processi, aumentandone la trasparenza e diffondendo una cultura data driven. Infine, lo strumento è pensato come un’importante leva di engagement, che permetterà di con­nettere digitalmente tutta la popolazione, non solo i white collar. Grazie alla piattaforma è infatti possibile far accedere ai servizi digitali, prima ad uso esclusivo di chi possedeva una mail, anche la maggior parte della forza lavoro, i blue collar, non dotata di mail aziendale.  Le difficoltà maggiori riscontrate nell’implementazione del progetto sono legate al cambio di mentalità da parte del management e la pulizia e la migrazione dei dati.

GLI SVILUPPI FUTURI  

Nei prossimi mesi Prysmian ha in programma di introdurre nuovi moduli informativi al fine di migliorare a 360 gradi l’esperienza dei dipendenti, come quello relativo al time management per la popolazione dei blue collar.  Infine, la volontà è quella di lavorare maggiormente sul tema degli Analytics per offrire analisi sempre più evolute per supportare la presa di decisioni, anche in relazione alla pianificazione della forza lavoro.