Il modello di Smart Working di Deutsche Bank

L’AZIENDA

Deutsche Bank è uno dei principali gruppi bancari internazionali, con una presenza articolata su più entità giuridiche. In Italia conta circa 2.800 risorse, concentrate prevalentemente in Deutsche Bank S.p.A. La sedi delle funzioni centrali sono collocate a Milano, Roma, Napoli e Lecco. A queste si aggiungono 150 sportelli dispiegati su tutto il territorio italiano.

LE ESIGENZE

Il percorso di Deutsche Bank Italia verso un modello di lavoro sempre più flessibile si inserisce in una più ampia e continuativa strategia di work-life balance, volta a coniugare benessere delle persone, responsabilizzazione individuale, continuità del servizio e sostenibilità organizzativa. Tale evoluzione è stata favorita, in una prima fase, dal quadro normativo e contrattuale, a partire dalla legge n. 81 del 2017 e dalla successiva disciplina del lavoro Agile nel CCNL del credito e, più recentemente, dal nuovo modello globale di lavoro ibrido presentato dalla Capogruppo alla fine del 2024. Deutsche Bank Italia ha quindi declinato il framework internazionale nel contesto nazionale attraverso un percorso strutturato, accompagnato da un confronto sindacale avviato all’inizio del 2025 e progressivamente esteso dal Lavoro Agile ai più ampi temi della flessibilità del lavoro.

LA SOLUZIONE IMPLEMENTATA

Già nel 2018, a seguito della entrata in vigore della legge 81 del 2017, la banca ha avviato un primo confronto con le Organizzazioni Sindacali sull’introduzione del Lavoro Agile. Dal  2019 la misura è stata applicata, mediante accordi individuali, alle lavoratrici e ai lavoratori delle funzioni centrali, con la possibilità di svolgere da remoto fino a due giornate alla settimana. Durante la pandemia il ricorso al lavoro a distanza è stato temporaneamente ampliato, anche in coerenza con il quadro normativo di natura emergenziale, per poi ricondursi progressivamente al modello ordinario. Alla fine del 2024, la definizione del nuovo modello globale di Hybrid Working ha offerto l’occasione per rilanciare, dall’inizio del 2025, un confronto sindacale organico e costruttivo, finalizzato non soltanto ad aggiornare la disciplina del lavoro Agile, ma anche a consolidare un più ampio sistema di flessibilità del lavoro coerente con le esigenze delle persone, dell’organizzazione e della clientela. Il modello globale ha confermato la possibilità di lavorare da remoto fino a due giorni alla settimana e ha introdotto due ulteriori misure, la cui implementazione richiedeva uno specifico raccordo con il quadro contrattuale nazionale:

• il “Domestic Block Working”, ovvero la possibilità di lavorare per due settimane continuative da remoto all’interno del territorio nazionale, fruibili anche in momenti separati nel corso dell’anno purché in blocchi di cinque giorni consecutivi, su iniziativa del lavoratore e con il consenso del proprio manager;
• l’”Ad-Hoc Working From Home”, che consente di andare in deroga rispetto ai limiti settimanali dei due giorni in presenza di particolari esigenze o circostanze eccezionali.

L’accordo sindacale del 19 maggio 2025 ha rappresentato una tappa centrale di questo percorso: ha recepito e disciplinato le nuove misure di flessibilità previste dal modello globale, ha consolidato il quadro applicabile alle funzioni centrali e ha avviato una sperimentazione dello Smart Working anche nella rete Premium Bank. Dal luglio 2025 la sperimentazione ha interessato circa 90 sportelli con almeno cinque risorse assegnate, incluse quelle dedicate alla clientela Commercial Clients, coinvolgendo oltre 400 dipendenti che hanno sottoscritto il previsto accordo individuale. Quest’ultima consiste nella possibilità di fruire, previa autorizzazione del responsabile competente, fino a due giornate di lavoro da remoto al mese. Inizialmente prevista fino al 31 gennaio 2026, la sperimentazione è stata successivamente prorogata fino al 30 settembre 2026, così da consentire una valutazione più ampia e strutturata della sostenibilità operativa, organizzativa e commerciale del modello.

In termini generali, il regolamento aziendale pubblicato dopo l’accordo del maggio 2025 affida al line manager un ruolo centrale nella pianificazione del lavoro da remoto. Sulla base di una programmazione di norma mensile, il manager approva il calendario delle giornate da remoto del proprio team, bilanciando le esigenze operative con quelle delle persone. Le giornate vengono indicate a sistema dai lavoratori e approvate dal manager, con la possibilità per i dipendenti di richiedere modifiche. Per bilanciare le presenze all’interno degli uffici, l’azienda richiede di evitare di lavorare da remoto il lunedì e il venerdì della stessa settimana.

Il lavoro da remoto è consentito esclusivamente nel territorio nazionale, da qualsiasi abitazione privata nella disponibilità del dipendente, nel rispetto dei requisiti di privacy e sicurezza informatica. Sono esclusi gli spazi pubblici o condivisi, come hall di alberghi o bar. In aggiunta, la policy introduce la possibilità di lavorare da hub aziendali, consentendo alle persone di lavorare temporaneamente presso un’altra sede della banca, in presenza di specifiche esigenze personali, ovvero quale misura ad hoc volta a limitare il pendolarismo giornaliero, anche in questo caso a fronte di specifiche situazioni.. Nel regolamento sono elencate una serie di situazioni tipiche, non esaustive, e i principi attraverso cui è possibile accedere a questa forma di flessibilità.

Per quanto riguarda la flessibilità oraria, il contratto integrativo aziendale già prevede la possibilità di gestire in modo flessibile la durata della pausa pranzo ed estende la flessibilità di inizio e fine della giornata lavorativa oltre a quanto già previsto dal CCNL. Forme di flessibilità aggiuntiva vengono riconosciute,  su richiesta, a chi ha particolari esigenze, come il pendolarismo di lungo percorso o la necessità di assistere un familiare, seguendo un ordine di priorità cronologico.

Per la rete delle filiali Premium Bank, la gestione del lavoro da remoto nell’ambito della sperimentazione sopra menzionata rispecchia l’approccio già in uso presso le funzioni centrali. Il ruolo decisivo è affidato al responsabile di sportello, che ha il compito di gestire la pianificazione del lavoro a distanza valutando le esigenze operative rispetto alle richieste dei colleghi, garantendo al contempo flessibilità nelle scelte individuali. Gli operatori di cassa sono gli unici profili esclusi dalla sperimentazione causa dell’incompatibilità delle relative mansioni con il lavoro da remoto.

Sul fronte delle dotazioni tecnologiche, il modello adottato prevede che tutti i dipendenti con contratto di Smart Working abbiano un laptop assegnato, utilizzabile sia in presenza che da remoto, con accesso ai sistemi informativi della banca. Circa 1.500 persone dispongono già di un dispositivo portatile dedicato. Per i dipendenti delle filiali che lavorano su postazione fissa, la banca ha adottato una soluzione pragmatica: ogni sportello è stato dotato di due laptop aggiuntivi, utilizzabili a rotazione dai colleghi nelle giornate di lavoro da remoto. Per ciascuno di questi laptop sono garantite da remoto le stesse funzionalità disponibili in sede.

La diffusione dello Smart Working ha portato Deutsche Bank Italia a ripensare la gestione degli spazi nelle proprie sedi centrali con un duplice obiettivo: razionalizzazione e sostenibilità. Il modello adottato prevede postazioni disponibili pari al 75% circa del totale dei lavoratori che operano nella sede centrale di Milano, un approccio replicato anche nelle sedi di Lecco, Roma e Napoli, che pure ospitano dipendenti che utilizzano lo Smart Working su basi ordinarie. Le postazioni non sono individualmente assegnate, con l’eccezione degli uffici chiusi destinati a ruoli che richiedono uno spazio dedicato per ragioni di riservatezza. Negli ultimi anni gli uffici di Milano sono stati ristrutturati e riconfigurati, con un investimento significativo nella creazione di sale riunioni e nel rendere attrattivi gli ambienti, anche nell’ottica di rendere il lavoro in presenza in sede centrale una scelta desiderabile e non solo un obbligo. La ristrutturazione è stata autofinanziata attraverso un migliore utilizzo degli spazi che hanno consentito l’affitto delle aree non più occupate dalla Banca, consentendo un deciso upgrade di spazi e servizi a beneficio dei colleghi che operano nella struttura. La riduzione della presenza media ha anche consentito alla banca di ridurre i consumi energetici: ad agosto, periodo di massimo utilizzo degli impianti di raffrescamento, vengono attivate progressivamente solo alcune aree, concentrando la fruibilità degli spazi in zone circoscritte, coerentemente con le presenze effettive.

Fin dall’introduzione delle prime forme di lavoro da remoto, la banca ha investito in incontri formativi rivolti ai manager, con l’obiettivo di ridefinire il ruolo del responsabile in linea con l’approccio sopra descritto. Per tutelare il diritto alla disconnessione, la banca ha promosso modelli che orientano i manager verso un approccio di responsabilizzazione, evitando richieste di reperibilità oltre i limiti dell’orario di lavoro. Le azioni di comunicazione nei confronti dei manager sono continue, con momenti ricorrenti durante l’anno volti a rammentare le esigenze operative da garantire e a presidiare le situazioni più delicate. Anche quando nel maggio 2025 è stato firmato l’accordo sindacale, Deutsche Bank Italia ha scelto di affiancare alla comunicazione delle organizzazioni sindacali una propria comunicazione diretta ai dipendenti, per illustrare nel dettaglio cosa fosse cambiato, quali misure fossero state introdotte e con quali decorrenze.

La sperimentazione dello Smart Working negli sportelli interessati della rete Premium Bank è stata monitorata con continuità attraverso verifiche periodiche condotte con i regional manager e con le competenti funzioni divisionali centrali. Le analisi non hanno evidenziato criticità rilevanti sotto il profilo commerciale od operativo; l’utilizzo medio si è attestato tra 0,7 e 0,8 giornate mensili per dipendente, rispetto al limite massimo di due giornate. I risultati confermano un ricorso responsabile ed equilibrato alla misura, capace di coniugare le opportunità offerte dal lavoro da remoto con le esigenze di presidio degli sportelli. Il monitoraggio consente inoltre di supportare i responsabili nella pianificazione e nella gestione delle eventuali riprogrammazioni, favorendo soluzioni coerenti e trasparenti nei confronti delle persone interessate.

I BENEFICI

I riscontri dell’iniziativa sono positivi su più dimensioni. In termini di clima organizzativo, lo Smart Working è percepito favorevolmente sia dalle persone già in organico sia dai candidati in fase di selezione, per i quali rappresenta un concreto elemento di attrattività. I riscontri ricevuti sulla sperimentazione sulle filiali segnalano un elevato interesse da parte delle persone e una piena sostenibilità a livello organizzativo e operativo.

Sul fronte della produttività, non sono stati rilevati impatti negativi. Il modello adottato valuta la giornata lavorativa a prescindere dal fatto che venga svolta in presenza o da remoto, senza analisi differenziate per modalità di lavoro, ma guardando al raggiungimento degli obiettivi assegnati a ciascuna struttura.

Sul fronte degli sviluppi futuri, la banca ha anche previsto nell’accordo sindacale del maggio 2025 un Tavolo di Analisi del Lavoro Flessibile, ossia una commissione tecnica bilaterale composta da rappresentanti aziendali e sindacali, che ha portato avanti nei mesi scorsi una fase di confronto per individuare ulteriori misure in tema di flessibilità del lavoro, ritenute coerenti con il contesto attuale e con la cultura aziendale che si intende consolidare. Alla luce dei positivi riscontri registrati, infine, è attualmente in fase di finalizzazione il percorso volto a rendere stabile, secondo i medesimi criteri della fase sperimentale, il progetto di Smart Working presso la rete degli sportelli.