Come strutturare e gestire in modo efficace il portafoglio dei progetti di innovazione

A cura di:
Filippo Frangi – Ricercatore dell’Osservatorio Startup Intelligence

In contesti organizzativi in cui l’innovazione gioca un ruolo sempre più centrale, nuovi stimoli e opportunità provenienti sia da fonti esterne sia dall’interno si moltiplicano e rendono sfidante riuscire a strutturare un portafoglio di progetti di innovazione che sia coerente e in linea con gli obiettivi strategici aziendali. Le organizzazioni devono infatti riuscire a gestire un insieme di progetti non sempre correlati e devono essere in grado di stabilire priorità, tempi e risorse da dedicare ad ognuno di essi.

Ancor prima di introdurre il tema della gestione del portafoglio progetti di innovazione, è opportuno definire cosa sia un portafoglio, sfruttando quanto insegnato dalla disciplina del Project Management. Con portafoglio si intende l’insieme di progetti, non necessariamente correlati tra di loro e che possono essere raggruppati in diversi programmi, tramite cui l’azienda decide di perseguire gli obiettivi strategici. La gestione di tale portafoglio, anche nel caso sia esso composto da progetti di innovazione, può essere definita come un processo di allocazione di risorse finite in un numero potenzialmente infinito di opportunità perseguibili, decidendo quindi quanto e su quali progetti investire per raggiungere gli obiettivi definiti dalla strategia aziendale. Si tratta di decisioni non basate sui singoli progetti, ma in ottica di visione complessiva sulla totalità delle iniziative, figurandosi quindi come un’attività altamente strategica per le imprese.

Ma quali sono gli elementi che differenziano un progetto di innovazione da un progetto tradizionale? Un progetto tradizionale è sviluppato con l’obiettivo di implementare una soluzione valutata in modo positivo in termini di rapporto tra costi e benefici. Si è calcolato quindi il ritorno degli investimenti e sono state definite precise milestones di sviluppo. È importante avere una chiara programmazione, misurare la capacità operativa necessaria a raggiungere gli obiettivi prefissati e limitare i problemi e gli imprevisti. L’obiettivo è quello di rendere concreto e solido il piano di sviluppo definito. Al contrario, un progetto di innovazione è per sua natura caratterizzato da incertezza, non parte da una soluzione ma da un problema o un’opportunità. Non è cadenzato da milestones, ma da fasi di stage gate volte a valutare in ogni step l’avanzamento del progetto e determinare se sia opportuno proseguire. Le capacità richieste non sono solo in termini di programmazione e capacità operative, ma quanto di flessibilità e capacità di sperimentare. Inoltre, nello sviluppo di innovazione non si può prescindere dalla capacità di gestire e accettare il fallimento, essendo l’incertezza un elemento fondante quando si sviluppa tali progettualità.

Di conseguenza, nelle attività di gestione di un portafoglio esistono importanti differenze tra portafogli tradizionali e portafogli di innovazione. Nei progetti tradizionali, la valutazione preliminare è basata su ipotesi e stime, nei progetti di innovazione è basata invece su coerenza con la strategia e potenziale dell’iniziativa. Il processo di sviluppo dei portafogli classici è a “tubo”: il progetto viene avviato per arrivare a compimento. I portafogli di innovazione sono caratterizzati da un “imbuto”: solo una piccola parte delle iniziative completa tutte le fasi di sviluppo. Nei portafogli tradizionali si pone particolare attenzione alla prioritizzatine dei progetti per allocare risorse scarse in base ai fabbisogni e alle priorità. Nei portafogli di innovazione si tende ad aumentare il numero di iniziative consci che una buona parte non passerà alle fasi successivi. Anche la definizione dei tempi è diversa: nei progetti tradizionali la definizione dei tempi è più certa e prevedibile e si hanno delle scadenze che è possibile definire a priori. Nei progetti di innovazione il ciclo di vita è più flessibile, le tempistiche emergono tramite continui cicli di sperimentazione e apprendimento.

Definite tali differenze strutturali, è chiaro come un portafoglio di innovazione efficace debba essere composto da molteplici iniziative capaci di esplorare differenti orizzonti. Si tratta quindi di includere prodotti e processi in diverse fasi del ciclo di vita, prevedere la presenza di iniziative con respiro di lungo periodo e iniziative più incentrare sul breve, valutare i livelli di rischio e incertezza associati, il tempo con cui i progetti portano i risultati, la tecnologia, il mercato, i ritorni attesi, l’ampiezza dell’impatto nell’organizzazione. In letteratura esistono numerosi modelli volti a supportare le organizzazioni nella definizione di un portafoglio bilanciato e in linea con la strategia. Ne citiamo alcuni: il modello “Three Horizons”, proposto dai consulenti di McKinsey nel 1996; il modello “Innovation Ambition Matrix”, pubblicato per la prima volta nel 2012 sull’Harvard Business Review dai ricercatori Nagji e Tuff; il modello “4:3 Corporate Startup Portfolio framework”, proposto da Dan Toma nel 2016; il modello “Business Model Portfolio Map”, ideato nel 2017 da Osterwalder e Pigneur, che pone chiara enfasi sul concetto di modello di business; o ancora il “Prescriptive Portfolio Approach”, ideato nel 2013 da Rita Gunther McGrath, docente della Columbia University. Tutti i modelli pongono l’enfasi, in modo differente, sull’importanza di definire dimensioni di analisi in base a cui classificare i progetti e bilanciare di conseguenza il portafoglio di innovazione.

Una volta popolato il portafoglio di innovazione, è necessario capire come gestirlo nel tempo. Questo perché un portafoglio, e la sua relativa gestione, non è da considerarsi come elemento statico, ma come fattore dinamico che deve essere costantemente gestito e stimolato da flessibilità organizzativa. In particolare, un portafoglio di innovazione richiede un approccio di gestione che punti a diversi obiettivi: aumentare gli investimenti sulle idee che dimostrano di avere “trazione”, monitorare i progressi tramite metriche chiave di progetto e di portafoglio, abilitare la possibilità di fare scommesse ad alto rendimento potenziale. Ciò implica anche la necessità di favorire la coesistenza tra la spinta all’exploitation, ottenendo quindi rendimento dalla gestione delle attività esistenti, e l’exploration, cioè le “scommesse” su nuove proposte di valore e modelli di business.

Gli spunti emersi possono essere riassunti identificando cinque principali punti di attenzione.
In primo luogo, bisogna chiedersi se il portafoglio sia in linea con la direzione strategica di innovazione e se il rischio tecnico e di mercato siano compatibili con le risorse e la cultura dell’impresa rispetto al fallimento.
Il secondo punto riguarda l’analisi del bilanciamento dei progetti in portafoglio, per assicurare un mix adeguato rispetto agli orizzonti di crescita definiti ed evidenziare se gli investimenti sono stati allocati in modo corretto.
Quindi bisogna chiedersi se i risultati attesi del portafoglio corrispondano ai piani di breve e lungo termine.
Il quarto punto richiede di analizzare in che modo il portafoglio stia rispondendo alle esigenze, alle aspettative e alle insoddisfazioni dei clienti nelle aree di opportunità target e se esistono nuove minacce o opportunità da poter cogliere.
Infine, è importante analizzare l’efficacia dell’organizzazione rispetto all’esecuzione dei progetti, verificando di avere accesso alle risorse e alle competenze adatte e variabili nel tempo rispetto al portafoglio di innovazione definito.