Questo articolo è stato realizzato dall’Osservatorio Startup & AI Thinking della POLIMI School of Management. Al suo interno si analizza come sta cambiando l’approccio all’innovazione nelle grandi organizzazioni: dagli strumenti per stimolarla alla governance, fino alla misurazione del valore e alle priorità per gli Innovation Manager.
Nelle grandi organizzazioni il modo di intendere l’Innovazione Digitale sta cambiando in profondità, spinto dall’esigenza di generare risultati di business tangibili e, soprattutto, quantificabili. Innovare, però, ha sempre significato convivere con un’elevata incertezza, accettare tempi di sviluppo lunghi, assumersi rischi e considerare il fallimento una componente fisiologica del percorso. Per questo la spinta verso un’innovazione più selettiva e orientata ai risultati potrebbe sembrare, a prima vista, in tensione con la natura stessa dell’innovare.
In realtà non si tratta di un cambio di rotta, ma di una tappa evolutiva. Dopo anni di sperimentazione diffusa, le organizzazioni stanno maturando la capacità di gestire l’innovazione in modo più consapevole, trovando un equilibrio tra esplorazione e creazione di valore. Prendendo a prestito il noto modello di sviluppo dei gruppi di lavoro, si può parlare di un passaggio dalla fase di Storming, fatta di fermento e tentativi, a quella di Performing, in cui il sistema funziona con continuità e produce risultati.
È quanto emerge dal confronto costante dell’Osservatorio Startup & AI Thinking della, nell’arco degli ultimi dodici anni, con oltre cento Innovation Manager di grandi imprese, multinazionali e Pubbliche Amministrazioni.
Il contesto, prima di tutto, è diverso. Incertezza macroeconomica, pressione sui costi e pervasività crescente del digitale, accelerata dall’Intelligenza Artificiale, hanno reso l’innovazione una leva più centrale ma anche più impegnativa. Non basta più sperimentare: occorre dimostrare il valore generato, integrare l’innovazione nei processi core e governarla con maggiore rigore. Non sorprende quindi che tra le principali criticità segnalate dagli Innovation Manager negli ultimi anni compaiano la gestione dei budget, il coordinamento con le Business Unit e, in misura crescente, la capacità di misurare l’impatto delle iniziative.
In questo scenario prende forma un modello che si può definire “no frills“, cioè essenziale (letteralmente “senza fronzoli”): meno spazio ad attività esplorative fini a sé stesse e più concentrazione su ciò che può essere effettivamente implementato e scalato. Il cambiamento coinvolge in prima persona gli Innovation Manager, sempre più chiamati a orchestrare la creazione di valore piuttosto che a promuovere la sperimentazione.
Il primo segnale di questa evoluzione riguarda gli strumenti con cui le imprese stimolano l’innovazione al proprio interno, e le call4ideas ne sono un caso esemplare. In passato venivano utilizzate soprattutto per coinvolgere le persone e diffondere una cultura dell’innovazione, senza che ne derivassero necessariamente progetti concreti. Oggi nascono sempre più spesso da esigenze di business precise e delimitate, con l’obiettivo di individuare soluzioni realmente attivabili. La logica si ribalta: non più idee per imparare a innovare, ma soluzioni per risolvere problemi reali e generare impatto.
Una dinamica analoga interessa l’Open Innovation. Accanto ai modelli più consolidati si diffonde il venture clienting, un approccio in cui l’azienda collabora con le startup adottandone le soluzioni già pronte per il mercato e verificandone l’impatto in contesti operativi reali. Anche qui il segnale è chiaro: si passa dall’esplorazione all’adozione, dalla relazione alla generazione di valore tangibile.
Il nuovo approccio richiede di ripensare anche la governance. L’innovazione non può restare isolata in unità separate dal resto dell’organizzazione: deve entrare nei processi decisionali e operativi. Diventano così centrali il coordinamento con le Business Unit e la definizione di framework condivisi che consentano di bilanciare obiettivi di breve e di lungo periodo, gestire il portafoglio dei progetti in modo unitario e valorizzare le sinergie.
Resta infine un nodo decisivo: la misurazione. Mentre cresce la pressione per dimostrare il ritorno economico dell’innovazione, molte organizzazioni non dispongono ancora di sistemi efficaci per monitorare e valutare gli impatti delle iniziative. È su questo terreno che si deciderà la sostenibilità dei modelli di innovazione nei prossimi anni.
Per gli Innovation Manager la direzione è tracciata. Le priorità su cui concentrarsi sono quattro:
Un’innovazione più essenziale non significa rinunciare all’ambizione, ma renderla sostenibile nel tempo.
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