Azienda

Il Gruppo Arcese è un operatore logistico nato in Italia nel 1966 che conta oltre 3.500 collaboratori e 70 sedi nel mondo. Arcese connette il mondo e opera a livello globale con l’obiettivo di offrire soluzioni innovative per costruire oggi la logistica di domani. L’etica, la sostenibilità e la digitalizzazione sono alla base della crescita del Gruppo e guidano tutte le sue persone nell’anticipare le esigenze dei clienti garantendo la massima efficienza e uno standard di eccellenza operativa.

Esigenza

Negli ultimi anni, Arcese ha avviato un percorso di trasformazione digitale con l’obiettivo di potenziare la propria competitività nel mercato di riferimento, migliorando l’efficienza operativa. A tal fine, l’azienda ha fatto significativi investimenti sul piano tecnologico. Le tecnologie rappresentano infatti un elemento abilitante per Arcese, in quanto permettono di efficientare i processi interni ed esterni all’organizzazione (catena di approvvigionamento in cui è inserita), attraverso ad esempio l’automazione dei processi e la dematerializzazione documentale, al fine di garantire la miglior esperienza possibile al cliente finale, al dipendente e ai fornitori che operano per il brand.

Consapevole che questo rappresentasse solo il punto di partenza, con l’ambizione di raggiungere pienamente gli obiettivi di nuovi modelli di business, efficienza, efficacia e piena adozione dei progetti, l’azienda ha quindi definito una strategia che, partendo dal piano industriale e dalla People Strategy, integrasse il digitale in maniera più coerente e concreta, considerando il ruolo centrale delle persone. È emersa, dunque, la necessità di avere una maggiore consapevolezza sulle competenze necessarie e valorizzare quelle già presenti all’interno dell’organizzazione, accentuata anche dall’assenza di un modello di competenze tecniche/specifiche che potesse fungere da base a future mappature.

Progetto

Per far fronte a queste sfide, nel 2023 Arcese ha avviato un ambizioso progetto di trasformazione del mondo Technology & Transformation, caratterizzato da un approccio innovativo basato sulla centralità delle competenze come driver della riorganizzazione aziendale, caratterizzata da un cambio di leadership sul digitale, con un’importante alleanza tra Direzione HR e Direzione IT, che hanno collaborato sempre più sinergicamente nella costruzione condivisa della strategia.

Il progetto è partito con la co-costruzione della strategia trasformativa globale, partendo dagli obiettivi aziendali del gruppo e identificando il fine, la visione, la strategia, il nuovo modello organizzativo, le competenze necessarie e i fattori abilitanti.

A inizio 2024, è stata lanciata la riorganizzazione che ha coinvolto il 100% del dipartimento IT: tutti hanno cambiato almeno uno tra capo, team o ambito, ed è stata concepita per promuovere una gestione basata sulle competenze.

Il primo passo è stato la definizione chiara e condivisa delle attività per ogni ruolo, strutturando una job architecture (ossia una classificazione e descrizione delle attività associate a ciascuna famiglia professionale e ciascun ruolo), che tenesse conto delle competenze necessarie per svolgere al meglio ciascun’attività in ottica collaborativa cross-funzionale.

Sono state prioritizzate le skill della funzione e dei team al fine di mettere a presidio l’operatività e la produzione di nuovi servizi e si è scelto di lavorare sulla mappatura delle competenze e sulla formazione con approccio iterativo e incrementale per ridurre al minimo il “time-to-skill”.

A giugno 2024 è partito con un percorso formativo per tutti i dipendenti della funzione a tutti i livelli per costruire una base comune sul modo di lavorare e sui tool collaborativi, per un totale di circa 40 ore di formazione/workshop per circa 50 persone su 6 mesi, concluso con la definizione di tutti i processi della funzione e la configurazione di tutti i tool di lavoro.

Nel frattempo, sono stati progettati dei percorsi dedicati ai gap di competenze tecniche nei team organizzando percorsi specifici con partner di riferimento e sessioni di “peer to peer knowledge transfer”, in modo da documentare conoscenze specifiche (fino ad allora tramandate a voce) e velocizzare i passaggi di consegne stimolando la collaborazione cross-funzionale.

Tra fine 2024 e inizio 2025, è stata rifinita la mappatura delle competenze su tutte le 56 persone, per 42 ruoli, identificando una library di circa 200 skill, con il supporto di un software abilitato dall’intelligenza artificiale, in grado di mappare le competenze di oggi e quelle richieste in futuro.

L’introduzione della piattaforma è l’abilitatore per una gestione skill-based, dinamica e aggiornata dei ruoli e delle competenze attese.

Il tool permette di avere vista organizzativa delle competenze (per funzioni e ruoli) e individuale (per persona) includendo le competenze acquisite nel corso della propria esperienza professionale; e di confrontare sia le skill dei dipendenti, sia quelle richieste a target dai ruoli interni all’organizzazione, sia le skill presenti sul mercato.

Lo strumento supporta la Direzione HR nel monitoraggio delle competenze richieste dal mercato di domani, aggiornando il modello di competenze tramite meccanismi di comparazione con l’esterno (ad esempio, analizzando le competenze di cui aziende simili si avvalgono per lo svolgimento di determinate attività).

L’ambizione è triplice: avere una gestione strategica dell’allocazione della forza lavoro, valorizzare le competenze dei singoli strutturando percorsi di sviluppo efficaci e manutenere il patrimonio conoscitivo aziendale, minimizzando i rischi legati alla concentrazione della conoscenza nelle mani di pochi.

Per garantire il successo della trasformazione, Arcese ha attivato iniziative di change management a supporto tra cui: un piano di ingaggio dei principali stakeholder che ha incluso workshop per co-creare il modello operativo con un approccio bottom-up; un piano di comunicazione e engagement sia interno sia esterno (per fornitori e clienti).

Risultati

Il progetto in questi primi 18 mesi ha generato risultati significativi sotto il profilo organizzativo e strategico. La riallocazione delle attività nella funzione IT ha permesso di valorizzare le competenze già presenti in azienda, favorendo la mobilità interna e registrando un tasso di promozioni del 30%. Questo dato evidenzia non solo l’efficacia dell’intervento, ma anche il rafforzamento dell’engagement e della fiducia del personale nei confronti della trasformazione in atto.

L’approccio iterativo alla mappatura e allo sviluppo delle competenze si è dimostrato uno strumento abilitante per velocizzare l’implementazione del nuovo modello organizzativo e supportare decisioni strategiche fondamentali, come la revisione della strategia di sourcing e il piano di talent acquisition. Quest’approccio ha permesso di rimuovere ostacoli basati su conoscenze di dominio localizzate, non sufficientemente distribuite o addirittura assenti, che rappresentavano un vincolo alla messa a terra del nuovo modello organizzativo necessario per abilitare la trasformazione. Inoltre, ha consentito di razionalizzare gli investimenti in formazione, documentare il patrimonio conoscitivo aziendale e affrontare in modo proattivo i rischi legati ai gap interni e all’obsolescenza delle competenze.

Il progetto ha creato le condizioni per lo sviluppo di competenze strategiche in linea con le esigenze del mercato del lavoro in continua evoluzione, contribuendo a costruire una workforce più adattabile e resiliente.

Infine, nonostante alcune posizioni vacanti e gap di competenza emersi durante l’anno, la funzione IT è riuscita a portare a termine un numero significativo di progetti con una qualità di rilascio superiore rispetto al passato. Questo conferma l’efficacia dell’approccio skill-based nell’ottimizzazione dell’allocazione delle risorse, nella valorizzazione delle persone e nell’accelerazione dell’integrazione delle nuove competenze.

Sviluppi futuri  

Constatato il successo della prima applicazione di un approccio “skill-based” all’organizzazione del lavoro nella funzione IT, la Direzione HR di Arcese sta valutando come e dove ha valore estendere l’ambito di applicazione rispetto alla strategia aziendale.

Arcese lavorerà su tre principali linee di sviluppo. La prima riguarda il lancio di un framework di change management, per accompagnare le persone verso nuovi approcci basati sulle competenze. La seconda linea di evoluzione riguarda la creazione di percorsi di avanzamento di carriera skill-based, al fine di creare competenze che possano essere agite su diversi team. Infine, la terza prevede il continuo monitoraggio delle competenze e la misurazione degli effetti generati dai nuovi approcci adottati.