L’ORGANIZZAZIONE

Lavazza nasce nel 1895 da un’intuizione del proprio fondatore Luigi Lavazza, che partendo da una piccola bottega nel centro di Torino, fonda l’azienda di caffè leader in Italia e capace di svilupparsi in tutto il mondo.
Oggi il Gruppo Lavazza, conta diversi marchi frutto di una crescita costante nei principali mercati e con i suoi oltre 4.000 dipendenti e filiali in tutto il mondo, opera in più di 90 Paesi. Il Gruppo agisce con uno sguardo attento alla sostenibilità, prestando attenzione e sostenendo le comunità in cui opera e promuovendo in ogni campo di intervento i propri valori (Authenticity, Passion For Excellence, Responsibility, Inventiveness). Inoltre il Gruppo ha a cuore il benessere di tutte le proprie persone promuovendo un ambiente lavorativo sano e inclusivo che sappia accogliere la diversità come valore e fonte di crescita, investendo sul benessere di tutti i dipendenti attraverso iniziative di welfare e welbeing, nonché con strumenti organizzativi che possano favorire l’equilibrio tra le esigenze di vita privata e lavorativa.

LE ESIGENZE

L’iniziativa di Smart Working del Gruppo, avviata in Italia, ma oggi arricchita dalle Linee Guida di Hybrid Working condivise a livello globale in tutte le consociate del mondo, è ispirata all’obiettivo di rendere l’organizzazione sempre più flessibile al fine di accrescere il benessere e la soddisfazione dei propri dipendenti, sviluppando un modello organizzativo che sia in grado di offrire un buon equilibrio tra vita privata e vita lavorativa, mantenendo allo stesso tempo un elevato standard qualitativo basato sulla fiducia nelle proprie persone e su un sistema di lavoro per obiettivi capace di stimolare l’autonomia e la responsabilità. La soluzione implementata Lavazza ha avviato la progettazione delle prime iniziative di Smart Working presso il suo Centro Direzionale di Torino nel 2017, dopo l’introduzione della Legge 81/2017 in Italia. Da allora, l’azienda è stata in prima linea in questa tendenza, aggiornando continuamente le proprie politiche di Smart Working per stare al passo con le esigenze dei propri collaboratori, basandosi sempre sui principi di flessibilità e fiducia nei confronti dei collaboratori che hanno portato ad un impianto che fin dai suoi primi passi non ha mai visto limitazioni particolari di spazio e di tempi (fatta eccezione per quanto previsto dalle specifiche disposizioni normative), e non ha mai previsto un sistema di controllo della presenza dei lavoratori a distanza.

La prima fase di progettazione è stata incentrata su un attento percorso di formazione e change management. Sono state organizzate giornate in aula con i manager, in piccoli gruppi di massimo 10 persone, per introdurre il tema dello Smart Working, coinvolgendo esperti sul tema, al fine di sviluppare nuove competenze manageriali e di leadership utili per la corretta gestione dei team sia da remoto che in presenza, sviluppando un approccio flessibile e orientato agli obiettivi. Un’ulteriore formazione è stata impartita al resto della popolazione aziendale, con mezze giornate divisi in gruppi più numerosi (da 30 a 40 persone) per spiegare le specificità del progetto e i suoi aspetti pratici.

L’applicazione delle prime giornate di lavoro ibrido ha poi visto il suo avvio nella seconda metà del 2018 attraverso un primo progetto pilota, che ha coinvolto circa il 30% del totale dei lavoratori afferenti al Centro Direzionale appartenenti principalmente alle funzioni HR, Legal e IT. Il pilota consisteva nella possibilità di usufruire di un giorno a settimana di Smart Working ed è durato circa 3 mesi.
Nel febbraio 2019, l’iniziativa è stata estesa a tutti i lavoratori del Centro Direzionale (ca. 900).

Dopo circa un anno di applicazione, L’epidemia di COVID-19 ha costretto i lavoratori del Centro Direzionale a passare in pochissimi giorni dalla possibilità di svolgere un giorno di Smart Working a settimana a lavorare completamente da remoto, situazione che si è protratta per circa tre mesi. Al termine della prima fase di Lockdown totale nel giugno del 2020 si è quindi passati ad una percentuale di lavoro in presenza al 30% per poi aumentare alla fine del 2021 al 50%. Da sottolineare come tutta questa fase emergenziale si sia potuta gestire con grande flessibilità ed efficienza proprio perché il lavoro sullo Smart Working e sui valori ad esso sottesi di fiducia, coordinamento, lavoro per obiettivi e bilanciamento delle necessità aziendali e personali dei dipendenti fossero già stato affrontato e sviluppato con grande anticipo.

Una volta terminato lo stato di emergenza e fino alla fine del 2022, la policy aziendale sul lavoro ibrido è stata estesa a due giorni a settimana.
Infine, a partire da gennaio 2023 si è giunti all’attuale impostazione con 10 giorni al mese lavorabili in Smart Working anche cumulabili tra loro. Il tutto all’interno di un impianto di flessibilità già ampiamente sviluppato che ha visto però ad inizio dell’anno corrente un ulteriore sviluppo.

Nel gennaio 2023, infatti, è entrato in vigore un nuovo contratto integrativo firmato con le RSU del Centro Direzionale, che introduce alcune innovazioni, tra cui la sperimentazione dei cosiddetti “venerdì brevi”. Questa policy consente di terminare il lavoro 3 ore prima il venerdì, passando dalla normale settimana di 40 ore a una settimana di 37 ore, per un totale di 15 settimane annue distribuite dal mese di maggio al mese di settembre. I “venerdì brevi” si realizzano attraverso l’utilizzo collettivo di riposi individuali a riduzione dell’orario, realizzando una razionalizzazione delle spettanze anche alla luce della nuova organizzazione dello Smart Working.

All’interno del nuovo contratto integrativo per il Centro Direzionale sono state introdotte ulteriori novità in termini di permessi volti in particolare a sostenere la genitorialità e il caregiving:

• 16 ore l’anno per accompagnare i propri cari alle visite mediche;
• 5 giorni ulteriori di congedo di paternità obbligatorio e retribuito (oltre ai 10 giorni previsti dalla legge e dalla contrattazione collettiva di primo livello)
• 4 ore l’anno per le visite veterinarie degli animali domestici.

Oltre a queste recenti politiche, l’azienda applica misure in materia di flessibilità oraria presso il proprio Centro Direzionale: è possibile iniziare la giornata lavorativa tra le 8.00 e le 9.30 del mattino. Anche la pausa pranzo può variare da 45 minuti a 1,5 ore, a seconda delle esigenze personali e del team.
Per quanto riguarda la tecnologia a supporto del lavoro da remoto, Lavazza fornisce a tutti i lavoratori un laptop aziendale, con tutti i software e gli hardware necessari per svolgere l’attività lavorativa e comunicare all’interno e all’esterno dell’azienda.
In tema di spazi di lavoro, nel 2017 Lavazza ha ultimato la realizzazione della nuova sede centrale a Torino. L’edificio, denominato Nuvola e progettato dall’Architetto Cino Zucchi, è stato realizzato in modo da rispecchiare i valori e le modalità organizzative abbracciate dal Gruppo, dando centralità alla flessibilità degli spazi e alla collaborazione e condivisione, non solo in presenza ma anche da remoto. Gli uffici sono organizzati in grandi openspace che offrono opportunità di condivisione e confronto, senza inficiare però l’operatività che è garantita dalla conformazione degli spazi e dall’utilizzo di materiali adatti ad assorbire suoni e a favorire la concentrazione. Gli openspace sono poi corredati dalla presenza di sale riunioni dedicate ai meeting più formali e dotate di tecnologia per il collegamento da remoto in video conferenza, nonché da spazi dedicati ai quick meeting dove possibile incontrarsi e lavorare in gruppo in maniera dinamica ed efficiente.

Completano la struttura le numerose aree di socializzazione:

• sale break;
• la caffetteria a disposizione dei dipendenti con la terrazza panoramica sulla collina torinese;
• la palestra Nuvola Gym con un’ampia offerta di corsi e una sala attrezzata per ogni genere di allenamento;
• il Museo Lavazza;
• l’area verde della Piazza di Nuvola aperta non solo ai dipendenti ma alla popolazione tutta della città di Torino;
• il Bistrot Lavazza dove dipendenti e visitatori possono provare i pranzi cucinati dalla brigata di cucina che si occupa anche della gestione del ristorante stellato Condividere, fiore all’occhiello del comprensorio della Nuvola;
• la Centrale, spazio eventi a disposizione non solo dell’azienda ma anche della cittadinanza, non solo ospitando un ricco palinsesto di manifestazioni, ma che è anche stato in grado di essere centro di assistenza alla popolazione nei difficili momenti della pandemia quando è stata adibita a centro vaccinale, che ha consentito la somministrazione di oltre 160.000 vaccini a tutta la popolazione torinese.

Tutto ciò rende la Nuvola un luogo accogliente e inclusivo capace di stimolare e valorizzare non solo l’esperienza lavorativa, ma anche la socializzazione favorendo l’equilibrio vita lavoro dei dipendenti del Centro Direzionale Lavazza.
In ottica sostenibilità, Lavazza è molto attenta alla sostenibilità ambientale e ci tiene a fornire ai propri dipendenti modalità sostenibili per raggiungere i propri posti di lavoro. Lavazza favorisce la mobilità sostenibile dando modo ai propri dipendenti di parcheggiare le proprie biciclette in spazi appositi e favorendo l’utilizzo di app di bike e scooter sharing. Vengono offerti sconti sugli abbonamenti ai trasporti pubblici per incoraggiare spostamenti più ecologici. Il car sharing è supportato anche da un’applicazione che consente ai colleghi di organizzare viaggi in auto condivisi, ed è collegata a un sistema di rewarding: i lavoratori possono accumulare punti per ogni viaggio in auto condivisa e poi usarli per accedere ai parcheggi aziendali o a premi speciali.

Infine, Lavazza ha un forte rapporto con la comunità. L’azienda sponsorizza una grande varietà di eventi cittadini e concede ai lavoratori 8 ore all’anno per partecipare a progetti di volontariato.

I BENEFICI

Il principale motore delle misure di Smart Working è stata la produttività, che se misurata attraverso i principali KPI di misurazione dei risultati aziendali (fatturato/EBITDA) non risulta essere stato impattata negativamente dallo Smart Working, bensì risulta addirittura aver registrato una crescita.

Altro elemento che ha consentito di misurare la riuscita del progetto è stato il gradimento da parte delle persone che sebbene non essendo misurato in survey specifiche è stato rilevato in più occasioni dal confronto tra HR Business Partner e People Manager, nonché dai feedback restituiti in sondaggi su tematiche collegate come ad esempio le politiche di Diversity ed Inclusion, favorite direttamente dall’applicazione di una efficace policy di Smart Working.

Anche per quanto riguarda le nuove policy introdotte riguardo il “venerdì corto” e la flessibilità oraria l’azienda si attende di osservare risultati positivi o invarianza. In futuro, non si esclude l’introduzione di nuove iniziative di flessibilità, soprattutto rivolte ai lavoratori delle aree al momento meno coinvolte.