Change Management: una delle sfide principali per implementare l’omnicanalità in azienda

Un approccio omnicanale prevede lo sviluppo di una cultura cliente centrica, ossia incentrata sull’ascolto, sulla conoscenza e sulla soddisfazione dei propri clienti. La pietra angolare di tale approccio è la forte volontà dell’azienda – a tutti i livelli – di comprendere e soddisfare le esigenze di ogni cliente. Affinché il cliente sia effettivamente percepito nella sua unicità, infatti, tutti gli ingranaggi dell’azienda (ad es. marketing, vendite, assistenza, logistica) devono ruotare nella stessa direzione. Da un lato, quindi, è necessario un forte committment da parte dal vertice aziendale, responsabile della creazione di una roadmap strategica e della relativa attuazione. Dall’altro lato, è opportuno sensibilizzare e ingaggiare attivamente le figure maggiormente operative (ad es. operatori di call center e/o forza vendita) che, proprio in virtù della loro relazione diretta con il cliente, devono sentirsi protagonisti e responsabili del rapporto instaurato e della relativa soddisfazione.

Nella gran parte dei casi, l’attuazione di un approccio omnicanale comporta quindi un importante riassetto organizzativo, ossia un cambiamento radicale e di forte impatto che genera una discontinuità a livello di performance aziendale. Questo tipicamente prevede, in un breve arco di tempo, l’introduzione di nuovi modelli organizzativi, il ridisegno di alcuni processi e la definizione di ruoli e responsabilità. In seguito a questo scossone organizzativo, si verificano spesso una serie di piccole modifiche incrementali che consentono di adeguare la situazione rispetto agli obiettivi inizialmente prefissati e, se possibile, di migliorare gradualmente e di perfezionare il livello di performance raggiunto.

In questo scenario è opportuno quindi impostare un percorso di change management strutturato in modo da accompagnare l’intera azienda verso il raggiungimento di un approccio omnicanale.
In particolare, le fasi del percorso di Change Management possono essere così riassunte:

1. far percepire l’esigenza e la consapevolezza di dover intraprendere una trasformazione omnicanale all’intera organizzazione;
2. identificare nuovi modelli a cui tendere definendo degli obiettivi, una roadmap implementativa per raggiungerli e il budget da dedicare;
3. creare un terreno fertile e comunicare il nuovo approccio per un efficace coinvolgimento aziendale, enfatizzando i benefici del nuovo modello a tutti i livelli (azienda, cliente e dipendente);
4. implementare e gestire il cambiamento in tutte le sue dimensioni di trasformazione (Organizzazione, introducendo nuovi modelli e stili di governance, Tecnologie, introducendo nuovi tool e integrandoli con quelli preesistenti, Processi, ridisegnando le modalità di relazione tra le varie figure, e Risorse Umane, intervenendo sulle competenze, sia soft sia hard in certi casi);
5. monitorare i nuovi processi in termini di avanzamento del livello delle performance e, nel momento in cui le dinamiche si normalizzano, istituzionalizzare/consolidare il nuovo equilibrio attraverso la formalizzazione del modello raggiunto.

Il processo descritto richiede un elevato effort organizzativo e implementativo. Le aziende intervistate nel corso della Ricerca dell’Osservatorio identificano alcuni fattori chiave che hanno contribuito al successo del cambiamento:

• presenza e promozione del vertice aziendale riguardo il progetto di trasformazione;
• mantenimento di un alto commitment delle persone coinvolte per evitare barriere o attriti durante il cambiamento organizzativo (ad es. introduzione di un team dedicato all’OCX, conferendogli una certa rilevanza nell’organigramma e nei processi);
• identificazione di nuovi KPI di misurazione delle performance;
• assegnazione formalizzata di responsabilità, ossia chiara identificazione delle responsabilità sul progetto di trasformazione e formalizzazione di tali ruoli;
• sviluppo di iniziative volte al coinvolgimento, alla formazione e alla condivisione dei risultati in itinere con le diverse aree dell’organizzazione (ad es. introduzione di “ambassador del cambiamento”);
• ridisegno di processi interni, in modo totale o parziale, che può comportare l’introduzione di nuove metodologie di lavoro proprio perché coinvolgono diverse risorse, diverse competenze, tool e modalità di lavoro;

Infine, l’ultimo fattore che funge da trait d’union, è la formalizzazione del cambiamento in termini di riconoscimento, a livello di intera organizzazione, del nuovo assetto implementato e raggiunto. Questo elemento è fondamentale al raggiungimento di una cultura e di una logica omnicanale e consente l’affermazione e l’aumento della relativa rilevanza in azienda.

Le direzioni di lavoro per introdurre un approccio omnicanale in azienda sono quindi molteplici e richiedono un cambiamento organizzativo che deve essere strutturato e monitorato nel tempo. Senza queste premesse la trasformazione impostata rischia di rimanere solo sulla carta.