Executive Briefing

HR Business Enabler: dati, tecnologie e competenze per valorizzare il capitale umano

La direzione risorse umane guida la trasformazione digitale. 

Il 61% dei responsabili HR investe in rogetti di innovazione ICT.

 

I nuovi profili digitali inseriti in azienda nel 2016 saranno in particolare digital marketing manager, social media recruiting specialist, social media manager, technology marketing officer, digital workspace manager e digital learning specialist.

Per il 75% delle aziende il Digital Learning è più rilevante della formazione tradizionale, ma il budget è limitato al 12% della spesa complessiva. Ancora scarso I'utilizzo degli HR Big Data & Analytics per raccogliere e analizzare dati del personale.

GE Oil & Gas, Assicurazioni Generali, Eni, Recordati e Gruppo Segesta vincono l'HR Innovation Awards 2016 come casi di eccellenza nell'utilizzo di tecnologie digitali nelle risorse umane.

HR Business Enabler: dati, tecnologie e competenze per valorizzare il capitale umano

Milano, 18 maggio 2016 - In un mercato del lavoro in profonda trasformazione, il ruolo della Direzione HR diventa sempre più strategico per attrarre, gestire e mantenere i talenti, guidando la trasformazione digitale delle imprese, ma deve trasformare i propri processi e competenze per recepire e supportare al meglio le richieste del business. Il 61% delle organizzazioni italiane prevede per il 2016 un budget dedicato a nuove iniziative digitali nelle risorse umane, in particolare nei processi di valutazione delle performance del personale (prevista nel 53% dei casi), per la formazione (51%) e per la ricerca e selezione del personale (51%).

La trasformazione digitale investe tutte le professioni e le funzioni in azienda che più hanno necessità di nuovi ruoli e competenze digitali sono i sistemi informativi, l'innovazione, ricerca e sviluppo, il marketing - customer care, l’organizzazione - risorse umane e le vendite. Nel 2016 si prevedono di inserire in particolare nuovi profili di digital marketing manager, la professionalità che coordina le iniziative di marketing digitale (previsto nel 22% delle organizzazioni), di social media recruiting specialist, che recluta personale attraverso i social media (20%), di social media manager, che cura la comunicazione sui social media (18%), di technology marketing officer, profilo con competenze sia di marketing che tecnologica (16%), di digital workspace manager, che gestisce gli spazi di lavoro in modo flessibile attraverso l'uso delle tecnologie digitali (15%), di digital learning specialist, che ha il compito di progettare, gestire e monitorare percorsi e piattaforme per la formazione digitale (13%).

Cresce l'interesse verso nuovi canali digitali anche nella formazione. Sebbene quella tradizionale in aula sia ancora prevalente, il 75% delle aziende ritiene più rilevante il Digital Learning, attraverso videocorsi, MOOC, webinar, community e social, app, strumenti di simulazione e giochi didattici interattivi, tutor online e tecnologie per l'esperienza digitale in aula, anche se i budget allocati sono solo il 12% della spesa formativa complessiva. Il Digital Learning oggi è previsto principalmente per formazione obbligatoria o in quella tecnica e solo nel 17% delle organizzazioni è già adottato in modo pervasivo e trasversale alle diverse tipologie di formazione.

È ancora limitato I'utilizzo degli HR Big Data & Analytics per raccogliere, gestire e analizzare dati del personale in modo da fornire un supporto decisionale e strategico (dalle informazioni di payroll, ai social media, ai risultati delle analisi di clima, leadership assessment o performance review). Il 41% delle aziende prevede nel 2016 progetti in quest’ambito, ma al momento l'uso appare ristretto alla semplice reportistica o al confronto con benchmark esterni, mentre mancano competenze e strumenti per progettare sistemi di analytics con analisi predittive e simulazioni di scenario.

Sono i principali risultati della ricerca dell'Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano* (www.osservatori.net), presentata questa mattina al convegno “HR Business Enabler: dati, tecnologie e competenze per valorizzare il capitale umano”. La ricerca 2016 si è basata su un’analisi empirica che, attraverso survey e casi di studio, ha coinvolto oltre 100 HR Executive di medio-grandi aziende operanti in Italia. “La ricerca rivela come il ruolo della Direzione HR diventi sempre più rilevante all’interno delle organizzazioni, come responsabile e promotore di nuove iniziative con impatti strategici e ad ampio raggio sul business delle imprese – afferma Mariano Corso, Responsabile scientifico dell'Osservatorio HR Innovation Practice - I professionisti delle risorse umane devono aumentare però la loro capacità di essere 'business enabler', puntando con maggior determinazione allo sviluppo del capitale umano e comportandosi come agenti di cambiamento della cultura manageriale e organizzativa. Da un lato, devono supportare i manager nel creare le condizioni per valorizzare le proprie persone, dall'altro devono rispondere alle esigenze del business facendo recruiting e formazione delle professionalità richieste, e fornendo e informazioni necessarie alle attività di business, come la pianificazione della forza lavoro”.

“Per realizzare questa evoluzione i responsabili delle risorse umane devono sviluppare una cultura della valorizzazione dei dati, per analizzarli e comprenderne le correlazioni utilizzando le opportunità degli strumenti di HR Big Data & Analytics – spiega Fiorella Crespi, Direttore dell'Osservatorio HR Innovation Practice -. Devono migliorare i propri processi interni con gli strumenti digitali, dal Digital Learning, alle piattaforme per il performance management, all'uso dei social media per l'employer branding e il recruiting. E devono ampliare le loro competenze in modo sempre più trasversale e multidisciplinare, ad esempio verso lo Smart Working e i Big Data & Analytics”.

 

L’evoluzione della Direzione HR - La principale sfida indicata da professionisti HR nel 2016 è la gestione delle riorganizzazioni aziendali, segnalata dal 52% degli intervistati, seguita dalla necessità di aumentare la motivazione e la soddisfazione dei lavoratori (39%) e dalla ricerca di nuovi ruoli e competenze (34%). Ma cresce anche la necessità di organizzare iniziative di Smart Working, rilevante per una Direzione HR su tre. Le competenze chiave per affrontare queste sfide secondo le Direzioni HR sono la gestione del cambiamento, la valutazione delle performance e la gestione dei percorsi di crescita, la comunicazione interna e la gestione del clima, l'analisi e lo sviluppo delle competenze. Ma sono già rilevanti anche le capacità nell'HR Big Data & Analytics e nello Smart Working & Workspace Innovation, e risultano in crescita significativa l’Age e il Diversity Management.

Il 61% delle organizzazioni prevede per il 2016 un budget dedicato allo sviluppo di nuove iniziative digitali. Nel 58% dei casi, questo stanziamento è superiore a quello del 2015 e mediamente incide per il 15% sulla spesa complessiva della Direzione HR. In particolare, i progetti digitali saranno orientati a performance management (53%), formazione (51%) e ricerca e selezione del personale (51%). Ma due organizzazioni su cinque hanno in programma anche iniziative per introdurre sistemi di HR Big Data e Analytics o rivedere i processi di amministrazione e budget del personale.

 

Le New Digital Capabilities - I profili “digitali” oggi maggiormente presenti in azienda sono il security officer, diffuso nel 72% delle organizzazioni, seguito da data officer (55%), social media manager (49%) e digital marketing manager (45%). Vengono poi digital officer, ecommerce manager, customer experience manager, innovation officer e social media recruiting specialist. 

Se si guardano però i nuovi inserimenti previsti nel 2016, le professionalità più ricercate saranno in particolare quelle del digital marketing manager (nel 22% delle organizzazioni), poi social media recruiting specialist (20%), social media manager (18%), technology marketing officer (16%), digital workspace manager (15%) e digital learning specialist (13%). La modalità prevalente con cui i profili digitali vengono inseriti è ancora lo sviluppo interno, spesso preferito alla ricerca sul mercato per la difficoltà di trovare questi ruoli già formati, con l'eccezione del data scientist per il quale prevale la scelta del recruiting esterno.

 

Il Digital Learning – Nel 2016 i budget destinati alla formazione non mostrano particolari variazioni rispetto all'anno precedente, aumentando solo nel 20% del campione. La formazione tradizionale ha ancora un peso molto rilevante nelle modalità di fruizione: su 5 giornate annuali di media per addetto, 3,32 sono in aula. Ma cresce l’interesse verso il Digital Learning, che è ritenuto più rilevante della formazione tradizionale dal 75% delle aziende e che consente di venire incontro alle necessità di aggiornamento continuo, con modalità compatibili con le esigenze lavorative. I budget allocati sono però ancora contenuti (12% della spesa complessiva per la formazione) e questo viene previsto in maggioranza per la formazione obbligatoria (61%) oppure tecnica e linguistica (48%).

Gli strumenti di Digital Learning più utilizzati al momento sono i video corsi, già presenti nel 63% delle organizzazioni, e i webinar (60%), seguiti dai social media (43%) e dai MOOC, corsi aperti online su larga scala (40%), poi le app (28%), i tutor online (25%), gli strumenti per un'esperienza formativa digitale (19%) e quelli didattici interattivi (18%). Nel 2016 saranno introdotti soprattutto social, videocorsi, app, poi webinar e MOOC.

“Le nuove tecnologie per l’apprendimento consentono una formazione sempre più personalizzata sulle esigenze dei lavoratori e slegata da vincoli di tempo e spazio – spiega Emanuele Madini, Direttore dell’Osservatorio HR Innovation Practice –. Ma alcune nuove modalità di erogazione della formazione, come ad esempio il reverse coaching per le tematiche legate al digitale, hanno effetti anche sulle gerarchie, sottoponendo a nuove sfide i manager più senior, che spesso si ritrovano affiancati da neo-assunti che li aiutano a sviluppare le competenze naturali dei Millennials”.

 

Gli HR Big Data & Analytics - Sebbene il 41% delle aziende preveda l’avvio di progetti HR Big Data & Analytics nel 2016, l'utilizzo attuale è ancora molto limitato. I più diffusi, nell’83% delle organizzazioni, sono gli analytics “descrittivi”, che offrono una rappresentazione della situazione attuale tuttavia solo nella metà dei casi in cui sono presenti vengono utilizzati in modo sistematico nei processi della Direzione HR. Seguono quelli “descrittivi real time” presenti nel 64% delle aziende ma utilizzati in modo esteso solo dal 24%, che permettono elaborazioni su dati in tempo reale. Solo in 1 azienda su 4 vi sono degli analytics “predittivi” che analizzando i dati storici attraverso algoritmi matematici e elaborando i risultati futuri, e solo nel 3% dei casi si utilizzano in modo pervasivo rispetto ai processi.

I dati utilizzati nei sistemi di HR Big Data Analytics provengono quasi esclusivamente da database interni alla Direzione HR, integrati in circa metà delle aziende da banche dati esterne come benchmarking dei risultati delle indagini di clima o dei confronti salariali. Secondo gli HR Executive, a limitare la diffusione di queste soluzioni ci sono oggi sia barriere nella gestione del progetto, ad esempio il timore del costo elevato (54%) o dei tempi di implementazione (40%), che aspetti culturali, come la scarsa conoscenza delle applicazioni e dei benefici (51%).

“Nella Direzione HR oggi mancano ancora competenze e strumenti per progettare sistemi di HR analytics che supportino processi decisionali con analisi predittive e simulazioni di scenario – spiega Mariano Corso-. L’introduzione degli analytics infatti va ben al di là della semplice acquisizione degli strumenti tecnologico: richiede di conoscere le modalità di gestione dei dati e di tipo analitico–interpretativo per creare correlazioni e fornire un'analisi a supporto del business”.

 

Gli HR Innovation Awards – In occasione del convegno, l'Osservatorio ha assegnato gli HR Innovation Award 2016 alle organizzazioni che si sono distinte per la capacità di utilizzare le tecnologie digitali come leva di innovazione e miglioramento dei principali processi di gestione e sviluppo delle risorse umane. “L’obiettivo del riconoscimento - illustra Mariano Corso - è quello di generare un meccanismo virtuoso di condivisione, diffusione e valorizzazione delle esperienze di eccellenza di innovazione nelle Direzioni HR, identificando e promuovendo approcci e metodologie dall'impatto strategico sul business delle imprese”.

Eni ha vinto l'HR Innovation Award nella categoria “Formazione” per i progetti “enicampus” e “GeTSTeach” (Global eni Training System) che hanno permesso di ripensare i percorsi formativi prestando attenzione alle modalità di fruizione e all’interazione tra partecipanti e docenti, sapendo integrare percorsi formativi blended o completamente distanced, migliorando l’esperienza dei fruitori e consentendo allo stesso tempo di ottenere importanti risparmi

GE Oil&Gas ha ritirato il premio nella categoria “Performance Management”, per il progetto "PD@GE" (Performance Development at GE) che ha portato alla revisione del tradizionale processo di Performance Management passando a quello di Performance Development, caratterizzato dall’approccio del continuous feedback a 360 gradi e applicato ai comportamenti positivi e alle proposte di miglioramento per la persona che può sempre accedervi e monitorali attraverso una piattaforma progettata dall’azienda e fruibile anche da mobile.

Assicurazioni Generali è stata premiata nella “Talent Management” per il progetto “Orion”, basato sull’introduzione di una piattaforma che consente di gestire in maniera integrata a livello globale i diversi processi di Talent Management. L’iniziativa si caratterizza per una significativa estensione in termini di processi HR supportati dalla piattaforma e l’approccio strutturato alla gestione del progetto, che ha contribuito anche alla creazione di una cultura aziendale meritocratica e basata sulla trasparenza, alla semplificazione dei processi e all’identificazione e la valorizzazione di best practice dei processi HR presenti a livello globale.

Gruppo Segesta è il vincitore nella categoria “Amministrazione del Personale” per l’avvio di un importante percorso di digitalizzazione dei processi amministrativi di gestione dei payroll, di reporting e di rendicontazione della formazione, ottimizzando la gestione dei dipendenti a livello nazionale, incrementando l’efficienza dei processi e migliorando l’integrità e l’aggiornamento dei dati.

Recordati ha vinto l'HR Innovation Award nello “Sviluppo e valutazione delle competenze”, per il progetto di sviluppo e valutazione delle competenze manageriali che, attraverso lo sviluppo di un nuovo modello di valutazione delle competenze supportato da una piattaforma tecnologica, ha permesso di migliorare l’oggettività delle valutazioni e al contempo suggerire azioni di miglioramento indirizzando i piani di crescita e di sviluppo o azioni correttive..

 

*L'edizione 2016 dell'Osservatorio HR Innovation Practice è realizzata con il supporto di ADP, Cornerstone OnDemand, Oracle, Skylab Italia e Manpower.

 

Ufficio stampa School of Management del Politecnico di Milano

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La School of Management del Politecnico di Milano, costituita nel 2003, accoglie le molteplici attività di ricerca, formazione e alta consulenza, nel campo dell’economia, del management e dell’industrial engineering, che il Politecnico porta avanti attraverso le sue diverse strutture interne e consortili. La Scuola ha ricevuto nel 2007 il prestigioso accreditamento EQUIS. Dal 2009 è nella classifica del Financial Times delle migliori Business School d’Europa. Nel Marzo 2013 ha ottenuto il prestigioso accreditamento internazionale da AMBA per i programmi MBA e Executive MBA. Dal 2014, la Scuola è membro di UniCON, PRME e Cladea. La Scuola può contare su un corpo docente di più di duecento tra professori, ricercatori, tutor e staff e ogni anno vede oltre seicento matricole entrare nel programma undergraduate. Fanno parte della Scuola: il Dipartimento di Ingegneria Gestionale e MIP Graduate School of Business che, in particolare, si focalizza sulla formazione executive e sui programmi Master.

 

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